Что важно для женщины в мужчине: Что любят женщины в мужчинах?

В этот опрос были включены цисгендерные и трансгендерные женщины и мужчины, гендеркисты и небинарные люди, а также люди другого пола или которые не хотели указывать свой пол.Результаты здесь сосредоточены только на цисгендерах и трансгендерах женщин .

В анализ черт генерального партнера были включены все сексуальных ориентаций. Выводы о физических характеристиках делятся на гетеросексуальных и гомосексуальных женщин. Все выводы в этой статье относятся к желаемым качествам идеального долгосрочного партнера .

Респондентам было предложено оценить важность различных характеристик по шкале от 0 (совсем не важно) до 6 (очень важно).

Затем мы сгруппировали респондентов по категориям для тех, кто оценил характеристику как неважную (те, кто выбрал 0 или 1), умеренно важную (те, кто выбрал 2, 3 или 4) или очень важную ( 5 или 6). Проценты отражают эти группы.

Важность женщины в жизни квир-мужчины

Моя мать — самая трудолюбивая и заботливая женщина, которую я знаю. Она покинула свой сельский родной город в Виктории, чтобы изучать естественные науки в то время, когда редко можно было увидеть женщину с ученой степенью, вытесненной мужчинами.С юных лет она внушала мне, что я могу быть тем, кем хочу быть.

Когда я сказал ей, что хочу заняться балетом, например, она повела меня в балетный класс. Ей нравилось слушать, как я пою, и она помогала распечатать плакаты Spice Girls для моей стены.

Недавно я спросил маму, чего она боялась как мать, когда она с самого начала знала, что у нее женоподобный сын. Я имею в виду, это было не так уж и сложно увидеть; В детском саду я был молодым, любящим розовое лицо мальчиком, иногда носящим хвостики, в окружении моих лучших подружек.

Она сказала мне, что просто хотела защитить меня от внешнего мира и дать мне навыки, чтобы справиться.

Связанные | Любовь, прозак и эпидемия психического здоровья миллениалов

Оглядываясь назад, я всегда полагался на поддержку женщин во всех главах моей жизни. Когда я впервые услышал слово «гей» на детской площадке в начальной школе и понятия не имел, что это значит, девочки посоветовали мне не слушать шум. В старшей школе я чувствовал, что могу быть более самим собой среди девочек.Мне не нужно было так сильно ухаживать за собой, следить за тем, что я говорю, или поддерживать какие-то мачо-поступки — я чувствовал себя комфортно.

«Все, что я мог делать за эти годы, — это просто быть там. Держи тебя в порядке. По-настоящему поддерживайте все, что вы делаете, — вспоминала мама. «Но были времена, когда ты явно не был счастлив, и я как бы списывал это на подростковую тревогу».

«Но я не могла сказать:« Луи, ты думаешь, что ты гей? »- добавила она. «В мире много женоподобных людей, которые не являются геями.Так что вы не можете классифицировать всех «. Я всегда гордился ее либеральностью, но мы оба согласились: сначала мне нужно было разобраться во всем самостоятельно.

Луи Хэнсон и его мама.

Первым, к кому я обратился, была Эшли. Это было такое красивое клише: я написал письмо и отдал ей на берегу. Эш был терпеливым и заботливым, и мы просто сидели и разговаривали, как будто ничего нового. Следующие несколько человек, которым я сказал, тоже были девочками, каждый из которых побуждал меня говорить правду и вселял в меня больше уверенности в себе.

«Когда ты вышел, — вспоминала мама, — все эти воспоминания об этом прекрасном мальчике хлынули обратно. Знаешь, я ходил на бал, а ты подходил и закутывался в складки моих платьев.

«У вас была та чувствительность, которая всегда была», — продолжила она. «Мы ходили на свидания. После школы мы ходили в шоколадную лавку и покупали горячий шоколад. Я все время читаю тебе; ты любил книги. Вы всегда были очень терпеливы и полезны для меня ». Я хотел бы верить в это, но я знаю, что она была терпеливой.

Моя тетя тоже сочувствовала моему кузену Деймону. «Она позволила мне одеться во всю свою одежду, смеялась и говорила, что я симпатичная», — сказал Дэймон. «Она никогда не подумает дважды, если я хочу поиграть с куклами или с ее макияжем. Она была той, которая подтолкнула меня начать танцевать, даже когда я никогда не думал об этом ».

Они вместе разъезжали и пели Кайли, Мадонну и Бритни. «Она позволила мне принять мою женственность, и я благодарю ее за это. Это помогло мне, когда пришло время принять меня такой, какая я есть, и [узнать], что это нормально.Мне было позволено быть тем, кем я был ».

В обществе, скованном мужскими ограничениями, женщины также поощряли меня принять мою женственность.

Связанные | Страхи, слезы и маленькие победы на праздновании Марди Гра в Сиднее для геев и лесбиянок

Женщины дали мне голос; голос, который для многих из нас означал сокрушение моей внутренней гомофобии и избавление от стыда, который меня кормило с ложечки общество.

«Иногда я вспоминаю и становлюсь немного меланхоличной, — сказала мне мама, — но ты вроде как думаешь… Я должна верить, что сделала все, что могла.Я старался дать тебе столько, сколько мог, во всем подбодрить. Тебе пришлось многое проработать самостоятельно… так что, надеюсь, ты знаешь, что мы всегда здесь ».

Недавно я спросил некоторых своих близких друзей о моментах, когда женщины помогали им расти.

Луи Хэнсон с мамой и папой.

«Я ходил к Адель с мамой», — сказал один из них. «Перед своей песней Адель рассказала историю о том, как, глядя на своего новорожденного сына, ты делаешь все, чтобы он был счастлив и кем он хотел быть.Через неделю я вышел к маме, и она процитировала Адель ».

«Я помню, как относительно новый друг просто прямо сказал мне:« Так ты любишь мальчиков, не так ли? »Как будто это был самый естественный и не богатый событиями вопрос, — сказал другой друг, Оскар, — и это заставило меня чувствовать себя комфортно в том, что быть гомосексуалистом не ненормально.

Для каждого гомосексуального мужчины рядом с ним есть сильная женщина, которая дала ему возможность принять свое истинное «я». У всех нас есть свои истории и важные женщины в нашей жизни, которые держали нас за руки на каждом этапе пути к самопознанию, так что обратитесь к важным женщинам в вашей жизни сегодня — будь то тетя, мать, друг или учитель — и держи их.Держите их крепче и благодарите. Я всем своим существом обязан женщинам, особенно матери.

Ты дал мне все и даже больше, мама. Я тебя люблю.

Луи Хэнсон — писатель и активист. Посмотреть его работы можно здесь или в Instagram .

Изображение функции: Клэй Уодделл

Мнение | Зачем мужчинам нужны женщины

По этому поводу экономисты Джеймс Андреони из Калифорнийского университета в Сан-Диего и Лиз Вестерлунд из Университета Питтсбурга сообщают о доказательствах того, что, хотя многие женщины предпочитают делить равномерно, «мужчины с большей вероятностью будут либо совершенно эгоистичный или совершенно бескорыстный.«Возможно, значимый контакт с женщинами — одна из сил, которые склоняют мужчин к большей самоотверженности.

Согревающее воздействие женщин на мужчин имеет важное значение для образования и работы. В школах нам нужно тщательно продумать, как мы организуем детей в группы. В 1971 году, после десегрегации школ в Техасе, Эллиот Аронсон, психолог из Калифорнийского университета в Санта-Крус, утвердил простой, но действенный подход к уменьшению стереотипов и предрассудков.

Его основная идея заключалась в том, что студенты научились бы уважать и заботиться друг о друге, если бы им приходилось полагаться друг на друга при сотрудничестве в небольших группах для достижения общих целей.Профессор Аронсон возложил на каждого студента ответственность за преподавание группе разной темы, которая будет рассмотрена в предстоящем тесте. Это было похоже на работу над головоломкой: группе нужны кусочки информации от каждого члена, чтобы составить общее понимание, которое будет измерено в ходе теста. После эксперимента стереотипы и предрассудки исчезли — ученики стали значительно менее враждебно настроены друг к другу, а ученики из числа меньшинств получили более высокие оценки.

Что бы произошло, если бы каждый класс соответствовал структуре мозаики, а учебные группы смешанного пола давали бы мальчикам возможность учиться у девочек? Возможно, они не только получат знания, но и узнают что-нибудь об обучении, помощи и заботе о других.Когда некоторые из этих мальчиков вырастут и станут богатыми людьми, они могут быть меньше похожи на Скруджа и больше на мистера Гейтса — или, по крайней мере, с меньшей вероятностью станут вашим богатым соседом, который отказывается платить свою долю обрезки живой изгороди. Или ваш (не очень) двоюродный дедушка, который всегда летает первым классом, но присылает вашим детям дешевые подарки на день рождения.

На работе нам очень нужно больше женщин на руководящих должностях. Из обширных исследований мы уже знаем, что компаниям лучше, когда на руководящих должностях больше женщин, особенно когда речь идет об инновациях.Профессора Дезо и Росс недавно показали, что в период с 1992 по 2006 год, когда компании вводили женщин в свои высшие управленческие команды, они приносили в среднем на 1 процент больше экономической ценности, что обычно составляло более 40 миллионов долларов.

Мы осознаем прямые преимущества, которые женщины-лидеры приносят за стол переговоров, которые часто включают различные точки зрения, стили сотрудничества, приверженность наставничеству и глубокое понимание женщин-сотрудников и клиентов. Но мы в значительной степени упускаем из виду благотворное влияние женщин на окружающих их мужчин.Возможно ли, что, когда женщины присоединяются к топ-менеджерам, они побуждают коллег-мужчин более щедро относиться к сотрудникам и более свободно делиться знаниями? Повышение мотивации, сотрудничества и инноваций в компаниях может быть вызвано не только прямыми действиями женщин-лидеров, но и их влиянием на лидеров-мужчин.

Часто говорят, что за каждым великим мужчиной стоит великая женщина. В свете того глубокого влияния, которое женщины могут оказывать на мужскую щедрость, было бы правильнее сказать, что перед каждым великим мужчиной идет великая женщина.Если мы будем мудры, мы последуем ее примеру.

Как мужчины получают выгоду от близких отношений с женщинами на работе

Как мужчины получают выгоду от близких отношений с женщинами на работе

Авторы: Лиза С. Капловиц, Кристина Дуранте, У. Брэд Джонсон и Дэвид Г. Смит

Слишком часто рассказы об участии мужчин в инициативах по гендерному разнообразию, равенству и инклюзивности (DEI) сосредоточены почти исключительно на преимуществах для женщин. Например, усилия по принуждению мужчин к участию в гендерных программах DEI часто сосредотачиваются на экономическом обосновании (почему продвижение женщин полезно для прибыли компании), моральном доводе (соединяющем включение с его чувством справедливости и справедливости), личном случае ( сделайте это для своей сестры, дочери или партнера), и, конечно же, о хорошо задокументированных преимуществах — в профессиональном и личном плане — для женщин, работающих с мужчинами.

Хотя каждая из этих мотиваций к наставничеству, спонсированию и дружбе с женщинами на работе логична и основана на фактах, вместе они создают ошибочное впечатление, что межгендерное сотрудничество на работе приносит пользу только женщинам.

Это повествование, изображающее мужчин полностью альтруистическими, самоотверженными и даже рыцарскими, поддерживающими женщин, просто ложно. Да, мужчины играют важную роль в достижении гендерного равенства, но неспособность извлечь выгоду из множества способов, которыми мужчины преуспевают в близких отношениях с женщинами, особенно в отношениях с недопредставленными женщинами, во многих отношениях является монументальной упущенной возможностью.

Во-первых, по сравнению с неженатыми мужчинами, те, кто женат, чувствуют себя лучше почти по всем параметрам здоровья и счастья. Женатые мужчины в целом более здоровы, более оптимистичны и доверчивы, у них лучше сердечное здоровье, меньше ожирение и гораздо больше социальных связей. Они тоже живут дольше. Фактически, исследование показывает, что по всем показателям результат брак часто является более выгодной сделкой для мужчин, чем для женщин.

Во-вторых, исследование Кристины показывает, что мужчины с дочерьми более счастливы и более преданы своим отношениям, чем мужчины, у которых есть только сыновья.Жены воспринимают своих мужей как лучших партнеров дома, когда в доме есть дочь. Родители дочерей также усиливают мужскую поддержку гендерного равенства, и, когда мужчины с дочерьми возглавляют организации, рейтинг корпоративной социальной ответственности их компании выше, особенно в отношении разнообразия.

В-третьих, мужчины получают перспективу, понимание и поддержку от разных коллег-женщин, чтобы они стали лучше и более открытыми лидерами. На работе мужчины с подругами получают больше информации о компании и получают большую социальную поддержку, более широкие связи и больше возможностей для карьерного роста.Социальные взаимодействия, которые мужчины испытывают в тесной дружбе с женщинами, помогают мужчинам критически оценивать гендерные стереотипы, рассматривать новые перспективы и уменьшать собственное беспокойство по поводу взаимодействия с женщинами.

И не забывайте о взаимной лояльности. Лаура Адамс, генеральный директор Института качества Род-Айленда, сказала Дэвиду и Брэду, что:

Женщины не просто получают союзничество, мы развиваем преданность и чувство ответственности.

Размышляя о своей тесной дружбе с союзником и наставником Джорджем Веччионе, она заметила:

Из-за того, что Джордж был союзником, я чувствовал себя связанным с ним, поддерживая его публично и в частном порядке, если кто-то стрелял в него.Он создал во мне союзника. Я не уверен, что большинство мужчин понимает эту ценность.

Наконец, мужчины, которым посчастливилось иметь наставнические отношения с женщинами, часто сообщают о более высоком гендерном интеллекте (например, об увеличении осведомленности об опыте и препятствиях для женщин, более эгалитарном отношении, повышенном смирении и любопытстве, продуктивном участии в инициативах по гендерному равенству). Тесное наставничество с женщинами также способствует развитию навыков взаимных взаимоотношений, таких как слушание, сочувствие и самосознание.

Эти важнейшие элементы эмоционального интеллекта помогают мужчинам развивать здоровые навыки взаимоотношений, которые они могут перенести домой, чтобы добиться успеха в качестве партнеров и родителей. Важно отметить, что мужчины, похоже, пожинают эти преимущества наставничества независимо от того, являются они наставниками или подопечными.

Например, программы обратного наставничества, разработанные для продвижения большего числа молодых женщин путем объединения их — в качестве наставников — со старшими мужчинами, часто позволяют удерживать и продвигать больше женщин, отчасти потому, что мужчины находят эти отношения такими профессионально просветляющими и личностно значимыми.

Вот шесть стратегий, которые организации и отдельные лидеры могут использовать сейчас, чтобы вовлечь мужчин в отношения сотрудничества с женщинами.

[Связанный: Уважаемый господин — Не позволяйте #MeToo заставлять вас бояться меня ]

Поощрять межгендерное сотрудничество в ресурсных группах женщин-служащих (ERG).

Без приглашения или очевидной роли женские ресурсные группы сотрудников (ERG) не могут быть очевидным местом для мужчин, в которые они могут войти самостоятельно.Старшие руководители-мужчины должны приветствовать возможность выступить в качестве исполнительного спонсора этих ERG.

Создавайте массовые сообщества союзников-мужчин.

Сформируйте группу союзников-мужчин, которая тесно связана с женской ERG. Лучшие практики включают в себя назначение мужчин и женщин из другой группы в качестве сопредседателей, создание совместных программ, удовлетворяющих потребности обеих групп, и разработку инициатив, ориентированных на действия, связанных с бизнес-результатами.

Включить кросс-гендерное наставничество в программы наставничества / спонсорства.

Программы обратного наставничества и взаимного наставничества являются хорошими стратегиями для обеспечения возможности наставничества между мужчинами и женщинами. Как выяснили Брэд и Дэвид в ходе своего исследования, наставники-мужчины узнали столько же или больше, что и их подопечные-женщины, когда отношения основывались на взаимности. Доказательства также очевидны, что мужчины с женскими образцами для подражания или наставниками более склонны сочувствовать своим коллегам-женщинам.

[Связано: Быть и иметь союзника на рабочем месте ]

Предлагает наставничество мужчинам-руководителям от женщин.

Контракт с опытными инструкторами по руководству и консультантами по менеджменту, которые являются женщинами, которые дают мужчинам возможность развить свой гендерный интеллект и навыки союзника.

Сделайте совместные гендерно-разнородные команды нормой компании.

Гендерное разнообразие способствует сотрудничеству, производительности, инновациям и творчеству в команде. Установление организационных норм, при которых все команды гендерно разнообразны, обеспечивает рабочую среду, которая нормализует и поощряет межгендерное социальное взаимодействие, способствуя развитию навыков взаимоотношений, перспективному восприятию и сочувствию.

Объедините подотчетность и мотивацию менеджеров.

Используя установленные бизнес-результаты, свяжите критерии оценки эффективности и периодические вознаграждения с достижением или превышением целей в отношении межгендерных отношений.

Пора перевернуть сценарий участия мужчин в инициативах по обеспечению гендерного равенства, подчеркнув, как такое участие приносит пользу мужчинам. В это время, когда гендерное равенство висит на волоске, предоставление мужчинам инструментов, необходимых для более инклюзивного руководства, поможет мужчинам и женщинам преуспеть в наших организациях.

[Связанный: Расширение прав и возможностей людей в качестве союзников Часть 1: Межсекторное союзничество ]

–

Лиза С. Капловиц, магистр делового администрирования, профессор кафедры профессиональной практики финансово-экономического факультета и исполнительный директор Центра женщин в бизнесе бизнес-школы Рутгерса. Она имеет 25-летний опыт работы в качестве инвестиционного банкира и финансового директора и регулярно выступает по вопросам, связанным с продвижением женщин в бизнесе.

Кристина Дуранте, доктор философии, профессор, заместитель председателя Департамента маркетинга и директор по исследованиям Центра женщин в бизнесе бизнес-школы Рутгерса.Она является автором нескольких статей по психологии женщины и семьи. Она регулярно рассказывает о своих исследованиях по всему миру, в том числе о недавнем выступлении на TEDx.

W. Брэд Джонсон, доктор философии, профессор психологии факультета лидерства, этики и права Военно-морской академии США и младший преподаватель в аспирантуре Университета Джона Хопкинса. Он является соавтором книг «Восстание Афины: как и почему мужчины должны наставлять женщин», «Элементы наставничества» и других книг о наставничестве.Его новая книга, написанная в соавторстве с Дэвидом Дж. Смитом, «Хорошие парни: как мужчины могут быть лучшими союзниками женщин на рабочем месте».

Дэвид Г. Смит, доктор философии, профессор социологии Колледжа лидерства и этики Военно-морского колледжа США. Он является соавтором книги «Восстание Афины: как и почему мужчины должны наставлять женщин». Его новая книга, написанная в соавторстве с Брэдом Джонсоном, называется «Хорошие парни: как мужчины могут быть лучшими союзниками женщин на рабочем месте».

женщин на рабочем месте | McKinsey

Это шестой год исследования «Женщины на рабочем месте» — в отличие от любого другого года.Эта работа, проводимая в партнерстве с LeanIn.Org, отслеживает прогресс женщин в корпоративной Америке. Набор данных в этом году отражает вклад 317 компаний, участвовавших в исследовании, и более 40 000 человек, опрошенных о своем опыте работы; Кроме того, было проведено более 45 глубинных интервью, чтобы глубже погрузиться в суть проблемы. Эти усилия проводились на местах с июня по август 2020 года, хотя данные по конвейеру представляют собой предоставленную работодателем информацию за 2019 календарный год.

События 2020 года перевернули рабочие места с ног на голову. В крайне сложных условиях пандемии COVID-19 многие сотрудники изо всех сил пытаются выполнять свою работу. Многие чувствуют, что они «всегда на связи» сейчас, когда границы между работой и домом стерлись. Они беспокоятся о здоровье и финансах своей семьи. Выгорание — это реальная проблема.

Особенно сильно пострадали женщины. Женщины, особенно цветные, с большей вероятностью будут уволены или уволены во время кризиса COVID-19. срывают их карьеру и ставят под угрозу их финансовую безопасность.Пандемия обострила проблемы, с которыми женщины уже сталкивались. Работающие матери всегда работали «в две смены» — полный рабочий день, за которым следовали часы, посвященные уходу за детьми и выполнению домашнего труда. Теперь поддержка, которая сделала это возможным, в том числе школа и уход за детьми, была перевернута. Между тем, темнокожие женщины уже сталкивались с большим количеством препятствий на пути продвижения по службе, чем большинство других сотрудников. Сегодня они также справляются с непропорционально сильным воздействием COVID-19 на чернокожее население.И эмоциональный урон от повторяющихся случаев расового насилия тяжело ложится на их плечи.

В результате такой динамики более одной из четырех женщин задумываются о том, что многие считали немыслимым всего шесть месяцев назад: поменять карьеру или полностью уйти с работы. Это чрезвычайная ситуация для корпоративной Америки. Компании рискуют потерять женщин на руководящих должностях — и будущих женщин-руководителей — и свернуть годы кропотливого прогресса в направлении гендерного разнообразия.

Кризис также представляет собой возможность.Если компании сделают значительные инвестиции в создание более гибкого и чуткого рабочего места — а есть признаки того, что это начинает происходить — они смогут удержать сотрудников, наиболее пострадавших от сегодняшнего кризиса. и воспитывают культуру, в которой женщины имеют равные возможности для достижения своих целей. потенциал в долгосрочной перспективе. В оставшейся части этой статьи резюмируются основные выводы отчета (и вы можете пойти еще глубже, поговорив за кулисами с одним из соавторов отчета в нашем блоге).

Загрузите 63-страничный отчет LeanIn «Женщины на рабочем месте 2020».Org в партнерстве с McKinsey.

Движение к гендерному паритету остается медленным

В начале 2020 года представительство женщин в корпоративной Америке шло в правильном направлении. Наиболее ярко это проявилось в высшем руководстве: в период с января 2015 года по январь 2020 года представительство женщин на должностях старшего вице-президента выросло с 23 до 28 процентов, а представительство в высшем руководстве выросло с 17 до 21 процента (Иллюстрация 1). Женщины по-прежнему крайне недопредставлены, особенно цветные, но их число медленно улучшается.

Приложение 1

«Сломанная ступенька» все еще сдерживает женщин

Несмотря на успехи женщин на руководящих должностях, «сломанная ступенька» по-прежнему оставалась серьезным препятствием в 2019 году. Шестой год подряд женщины продолжали терять позиции на первом этапе до менеджера.На каждые 100 мужчин, получивших повышение до менеджеров, были повышены только 85 женщин, а для некоторых женщин этот разрыв был даже больше: только 58 чернокожих женщин и 71 латиноамериканка. В результате на начало 2020 года количество женщин на руководящих должностях начального уровня оставалось значительным: они занимали всего 38 процентов руководящих должностей, в то время как мужчины занимали 62 процента (Иллюстрация 2).

Приложение 2

Кризис COVID-19 может отбросить женщин на полдесятилетия

До этого года исследование «Женщины на рабочем месте» неизменно обнаруживало, что женщины и мужчины покидают свои компании с сопоставимой скоростью. Однако из-за проблем, созданных кризисом COVID-19, около двух миллионов женщин рассматривают возможность ухода с работы. .Если эти женщины почувствуют себя вынужденными покинуть рабочее место, у нас будет гораздо меньше женщин на руководящих должностях и гораздо меньше женщин на пути к будущим лидерам. Весь прогресс, который мы наблюдали за последние шесть лет, можно стереть (см. Врезку «Более пристальный взгляд на проблемы, которые могут вынудить женщин покинуть рабочую силу»).

Компании активизируются, но многие не устраняют вероятные причины стресса и выгорания.

Многие компании предприняли важные шаги для поддержки сотрудников во время кризиса COVID-19.Они делятся с сотрудниками ценной информацией, в том числе последней информацией о финансовом положении компании и подробностями о политике в отношении оплачиваемого отпуска. Почти все компании предоставляют инструменты и ресурсы, помогающие сотрудникам работать удаленно. Многие также расширили услуги, связанные с психическим здоровьем, такие как программы консультирования и повышения квалификации, и предложили обучение, чтобы помочь менеджерам поддерживать психическое здоровье и благополучие сотрудников.

В этом обсуждении шестого ежегодного отчета «Женщины на рабочем месте» рассматривается влияние COVID-19 на работающих женщин в США и необходимость для компаний и частных лиц помогать удерживать женщин от ухода с работы.

Однако меньшее количество компаний предприняло шаги по корректировке норм и ожиданий, которые, скорее всего, являются причиной стресса и выгорания сотрудников. Менее трети компаний скорректировали свои критерии оценки эффективности с учетом проблем, созданных пандемией, и только около половины сообщили сотрудникам о своих планах по оценке эффективности или своих ожиданиях производительности во время COVID-19. Это означает, что многие сотрудники, особенно родители и опекуны, сталкиваются с выбором: либо не оправдать ожиданий до пандемии, которые сейчас могут быть нереалистичными, либо заставлять себя идти в неустойчивом темпе (Иллюстрация 3).

Приложение 3

Существует также проблема финансового беспокойства. Компании внедряют политику и программы для облегчения финансового стресса сотрудников. Более половины из них увеличили оплачиваемый отпуск — что является важным вариантом для сотрудников, которым нужен выходной, но которые не могут позволить себе пропустить зарплату, — и около трети добавили или увеличили размер стипендий, чтобы компенсировать затраты на работу из дома.Однако компании, испытывающие финансовые трудности, могут оказаться не в состоянии решить проблему, которая больше всего беспокоит сотрудников: возможность увольнения или увольнения. К сожалению, компаниям, испытывающим финансовые трудности или переосмысливающим свой бизнес, может оказаться невозможным успокоить своих сотрудников в этом отношении.

COVID-19 может вытеснить многих матерей с работы

Исследования, проведенные за десятилетия, показывают, что женщины выполняют значительно больше работы по дому и уходу за детьми, чем мужчины — настолько, что женщины, работающие полный рабочий день, часто говорят, что они работают «в две смены».” Теперь женщины, и в особенности матери, берут на себя еще более тяжелую нагрузку. Матери более чем в три раза чаще, чем отцы, берут на себя большую часть работы по дому и уходу во время пандемии. Фактически, они в 1,5 раза чаще, чем отцы, тратят дополнительно три или более часов в день на работу по дому и уход за детьми (Иллюстрация 4).

Приложение 4

Между тем, для каждой пятой матери, которая не живет с супругом или партнером, проблемы еще больше. Неудивительно, что матери-одиночки с гораздо большей вероятностью, чем другие родители, будут выполнять всю домашнюю работу и уход за детьми в своем доме, и они также с большей вероятностью скажут, что финансовая незащищенность является одной из главных проблем во время пандемии.

Каждая третья мать подумала о том, чтобы оставить работу или поменять карьеру из-за COVID-19

Учитывая огромные проблемы, с которыми матери сталкиваются на работе и дома, две вещи не должны вызывать удивления: многие матери подумывают о сокращении своей карьеры или уходе с работы, и матери значительно чаще думают об этих шагах, чем отцы ( Приложение 5). Среди матерей, которые думают о переходе на другую работу или уходе, большинство ссылаются на обязанности по уходу за детьми в качестве основной причины.

Приложение 5

Компании рискуют потерять женщин на руководящих постах

Женщины старшего звена сейчас находятся под таким же давлением, что и мужчины старшего звена, а затем и некоторые. Женщины часто придерживаются более высоких стандартов производительности, чем мужчины, и они с большей вероятностью возьмут на себя вину за неудачи, поэтому, когда ставки высоки, как сейчас, женщины старшего звена могут столкнуться с более серьезной критикой и более суровым суждением.Женщины старшего звена также почти в два раза чаще, чем женщины в целом, могут быть «единственными» — единственной или одной из единственных женщин в комнате на работе. Это связано со своими проблемами: женщины-единственные с большей вероятностью, чем женщины, работающие с другими женщинами, будут чувствовать давление, заставляющее их работать больше, и испытывать микроагрессию, в том числе необходимость предоставить дополнительные доказательства своей компетентности.

Неудивительно, что женщины старшего звена значительно чаще, чем мужчины того же уровня, чувствуют себя обгоревшими, вынужденными работать больше и «как будто они должны быть всегда включены».«И они в 1,5 раза чаще, чем мужчины высшего звена, задумываются о понижении своей должности или уходе с работы из-за COVID-19. Почти три четверти в качестве основной причины называют выгорание.

Компании не могут позволить себе терять женщин-руководителей

Возможность потерять так много высокопоставленных женщин вызывает тревогу по нескольким причинам.

Финансовые последствия могут быть значительными. Исследования показывают, что прибыль компании и показатели доли могут быть почти на 50 процентов выше, когда женщины хорошо представлены наверху.Помимо этого, женщины высшего звена оказывают огромное и значимое влияние на культуру компании. Они с большей вероятностью, чем мужчины старшего звена, будут придерживаться политики и программ, дружественных к сотрудникам, и отстаивать расовое и гендерное разнообразие: более 50 процентов женщин старшего звена заявляют, что они постоянно публично выступают за гендерное и расовое равенство на работе, по сравнению примерно с 40 процентами мужчин старшего звена (Иллюстрация 6). И они с большей вероятностью будут наставлять и спонсировать других женщин: 38 процентов женщин старшего звена в настоящее время наставляют или спонсируют одну или несколько цветных женщин по сравнению с только 23 процентами мужчин старшего звена.

Если женщины-лидеры покинут рабочую силу, женщины на всех уровнях могут потерять своих самых могущественных союзников и чемпионов.

Приложение 6

Чернокожие женщины реже чувствуют поддержку на работе во время COVID-19

Темнокожие женщины всегда сталкивались с огромными препятствиями на пути продвижения по службе.Теперь, помимо повышенного давления, которое испытывают чернокожие женщины, являющиеся матерями и старшими руководителями, они также сталкиваются с различными проблемами из-за своей расы. Кризис COVID-19 непропорционально сильно затронул чернокожих, а случаи насилия в отношении чернокожих в Соединенных Штатах нанесли тяжелый эмоциональный и психологический урон черным женщинам. Вдобавок ко всему, многие чернокожие женщины не чувствуют поддержки со стороны менеджеров и коллег (Приложение 7).

Приложение 7

Рабочее место для чернокожих женщин всегда было более неравным

По сравнению со своими коллегами других рас и национальностей, у чернокожих женщин всегда был особый, и в общем и целом, худший опыт работы. Они продвигаются медленнее, чем другие группы сотрудников, и значительно недопредставлены в высшем руководстве.Они реже, чем женщины других рас и национальностей, говорят, что их руководитель выступает за новые возможности для них. И они реже взаимодействуют с руководителями высшего звена, а это означает, что они часто не получают спонсорской поддержки и поддержки, которые им необходимы для продвижения вперед. Учитывая эти проблемы, неудивительно, что темнокожие женщины реже, чем работники других рас, сообщают, что они имеют равные возможности для продвижения по службе.

Темнокожие женщины также сталкиваются с большей повседневной предвзятостью на работе.Они сталкиваются с более широким спектром микроагрессий, от того, что их суждения ставятся под сомнение, до унизительных замечаний в адрес самих себя или людей, подобных им. Кроме того, половина чернокожих женщин часто являются только представительницами своей расы. Чернокожие женщины-единственные с особой вероятностью будут чувствовать себя изучаемыми, испытывать повышенное давление, заставляющее их действовать, и как будто их действия положительно или отрицательно отражаются на таких людях, как они.

Теперь перед чернокожими женщинами еще больше проблем

Чернокожие женщины непропорционально сильно пострадали от тяжелых событий 2020 года.Они более чем в два раза чаще, чем женщины в целом, говорят, что смерть любимого человека была одной из самых больших проблем во время пандемии COVID-19. А инциденты расового насилия в Соединенных Штатах наносят тяжелый эмоциональный урон.

В идеале работа была бы местом поддержки для чернокожих женщин в условиях этих национальных и глобальных кризисов. К сожалению, для многих это не так. Чернокожие женщины реже, чем женщины в целом, сообщают, что их руководитель осведомился об их загруженности или предпринял шаги для обеспечения удовлетворения их потребностей в работе и жизни.Менее одной из трех чернокожих женщин сообщают, что их менеджер проверял их в свете недавнего расового насилия или способствовал формированию инклюзивной культуры в их команде. Кроме того, темнокожие женщины гораздо реже, чем белые коллеги, говорят, что у них есть сильные союзники.

Все это оказывает влияние на чернокожих женщин. Они чаще, чем сотрудники других рас и этнических групп, чувствуют себя некомфортно, говоря с коллегами о влиянии текущих событий на их сообщество, а также о своем собственном горе и утрате.Они также неохотно делятся своими мыслями о расовом неравенстве. И по сравнению с другими сотрудниками чернокожие женщины чувствуют себя более изолированными на работе и реже говорят, что могут полностью посвятить себя работе.

Как компании могут лучше поддерживать чернокожих женщин

Видео

В этом обсуждении шестого ежегодного отчета McKinsey «Женщины на рабочем месте» рассказывается о конкретных проблемах, с которыми чернокожие женщины сталкиваются на рабочем месте, и о том, что компании и союзники могут сделать, чтобы их лучше удерживать и поддерживать.

Чернокожие женщины уже имели худший опыт работы на рабочем месте, чем большинство других сотрудников. Теперь они сталкиваются с теми же проблемами, что и другие женщины, плюс болезненные и изолирующие проблемы, коренящиеся в расизме. Чтобы лучше поддерживать чернокожих женщин, компаниям необходимо принять меры в двух важнейших областях.

1. Решить особые проблемы чернокожих женщин лицом к лицу

Компаниям необходимо учитывать особенности опыта чернокожих женщин, которые сталкиваются с препятствиями, коренящимися как в расизме, так и в сексизме.Первый шаг — это публичное и явное обязательство продвигать и поддерживать чернокожих женщин. Об этом обязательстве следует сообщить сотрудникам вместе с четким объяснением его важности. Многие сотрудники не осознают, что у чернокожих женщин значительно хуже на работе. Но за шесть лет это исследование показало, что это правда: по сравнению с женщинами других рас и этнических групп, черные женщины сталкиваются с более серьезными системными барьерами, получают меньше поддержки со стороны менеджеров и сталкиваются с более острой дискриминацией.Если сотрудники поймут это, они с большей вероятностью будут защищать чернокожих женщин в своей организации.

Чтобы эффективно претворить свои обязательства в жизнь, компаниям следует применять комплексный подход к своим усилиям по обеспечению разнообразия. Многие усилия по корпоративному разнообразию сосредоточены на расе или поле, а это означает, что цветные женщины могут в конечном итоге остаться незамеченными. Напротив, когда компании ставят цели и отслеживают результаты в зависимости от пола и расы вместе взятых, они могут более четко увидеть, как прогрессируют темнокожие женщины и другие цветные женщины.Например, если компании таким образом оценивают доступ к формальному наставничеству, спонсорству и управленческому обучению, темнокожие женщины с большей вероятностью получат равный доступ к этим важнейшим возможностям.

2. Содействовать культуре, которая поддерживает и ценит чернокожих женщин

Компаниям необходимо развивать культуру, в которой чернокожие женщины и другие традиционно маргинализированные сотрудники чувствуют себя принадлежащими. В этом есть две одинаково важные части: дать понять, что неуважительное поведение недопустимо, и принять активные меры, чтобы темнокожие женщины чувствовали себя ценными и желанными.

Многие компании имеют определенные правила поведения, которые неприемлемы, и это хороший первый шаг. Но также важно четко сформулировать, как выглядит позитивное, инклюзивное поведение, и отметить примеры его на практике. Сотрудники будут лучше подготовлены к выполнению своего долга, если они пройдут обучение по борьбе с расизмом и союзническим отношениям; это даст им более полное представление о том, как бороться с расовой дискриминацией и как выступать перед чернокожими женщинами в качестве союзников.

Наконец, важно подумать об организационных обычаях, ритуалах и нормах, чтобы убедиться, что они инклюзивны.Например, участвуют ли чернокожие женщины в неформальных встречах? Проводятся ли командные мероприятия в местах, где все чувствуют себя желанными и в безопасности? Получение информации от чернокожих женщин о том, что для них работает, а что не работает, имеет решающее значение для этого процесса, так же как и предоставление темнокожим женщинам права голоса в формировании новых норм компании. Чем больше компании принимают во внимание уникальные взгляды и опыт различных групп сотрудников, тем эффективнее они могут создать инклюзивную культуру.

Путь вперед

Выбор компаний может формировать рабочее место женщин на десятилетия вперед — к лучшему или к худшему.

Сегодня перед компаниями стоят серьезные задачи. До двух миллионов женщин рассматривают возможность ухода с работы. «Сломанная ступенька», которая удерживала миллионы женщин от повышения до менеджеров, не была восстановлена. Чернокожие женщины сталкиваются с дополнительными проблемами, в том числе с давними проблемами расовой предвзятости, и получают меньше поддержки со стороны менеджеров и коллег.

Впереди два пути. Если компании осознают масштаб этих проблем и сделают все возможное для их решения, они смогут помочь своим сотрудникам пережить это трудное время и даже заново изобрести свой стиль работы, сделав его более гибким и устойчивым для всех.В противном случае последствия могут серьезно повредить женщинам, бизнесу и экономике в целом. В этот момент требуются долгосрочное мышление, творческий подход, сильное лидерство и четкое понимание ценности женщин для их организаций.

Чтобы удержать женщин, наиболее пострадавших от COVID-19, компаниям необходимо принять меры для снижения дополнительного давления, с которым они сталкиваются. Вот шесть ключевых областей, на которых компаниям следует сосредоточить или расширить свои усилия.

1) Сделайте работу более устойчивой

Устойчивый темп работы необходим для того, чтобы помочь матерям, женщинам старшего звена и всем сотрудникам, столкнувшимся с эмоциональным выгоранием, пережить этот кризис.Чтобы это произошло, лидеры и менеджеры должны взглянуть на ожидания производительности и производительности, установленные до COVID-19, и спросить, насколько они реалистичны. Им также может потребоваться изменить цели, сузить рамки проекта или сохранить те же цели и продлить сроки. В настоящее время этим занимается лишь небольшое количество менеджеров.

Кроме того, компании нашли творческие способы предоставления сотрудникам дополнительного свободного времени. Например, мы получили известия от компаний, которые предложили «Дни COVID-19», чтобы дать родителям возможность подготовиться к новому учебному году, и от компаний, которые закрываются на несколько пятниц каждый квартал, чтобы дать всем возможность подзарядиться.

2) Сбросить нормы вокруг гибкости

COVID-19 значительно усложнил сотрудникам возможность провести четкую границу между работой и домом, и многие сотрудники чувствуют, что они «всегда на связи». Компаниям следует искать способы восстановить границы между работой и личной жизнью. Для многих это может потребовать установления новых норм работы — например, установления установленного времени для собраний, внедрения политик для ответа на электронные письма в нерабочее время, а также улучшения коммуникации о рабочих часах и доступности внутри команд.

Компании также могут поощрять сотрудников устанавливать свои собственные границы и в полной мере использовать гибкие варианты работы. Даже когда эти варианты доступны, некоторые сотрудники опасаются, что их использование может быть стигматизировано. Чтобы смягчить это, руководители могут заверить сотрудников, что их производительность будет измеряться на основе результатов, а не когда, где и сколько часов они работают. Лидеры также могут заявить о своей поддержке гибкости рабочего места — 57% сотрудников говорят, что высшие руководители в их компании сделали это во время COVID-19.Более того, лидеры могут моделировать гибкость в своей собственной жизни, что дает понять сотрудникам, что пользоваться преимуществами гибких вариантов работы — это нормально. Когда сотрудники считают, что руководители высшего звена поддерживают их потребности в гибкости, они с меньшей вероятностью подумают о смене карьеры или уходе с работы.

3) Внимательно изучите обзоры производительности

Анализ эффективности — важная часть эффективной организации и вознаграждение сотрудников за их вклад.Но, учитывая переход к удаленной работе и возросшие проблемы, с которыми сотрудники сталкиваются в своей личной жизни, критерии эффективности, установленные до COVID-19, могут больше не подходить. Менеджеры могут уменьшить стресс сотрудников — и переориентировать внимание на ключевые приоритеты — путем переоценки критериев эффективности, установленных до пандемии, чтобы убедиться, что эти критерии по-прежнему достижимы. Приведение критериев в соответствие с тем, что сотрудники могут разумно достичь, может помочь предотвратить выгорание и беспокойство, а в конечном итоге это может привести к повышению производительности и производительности.

4) Принять меры для минимизации гендерной предвзятости

Пандемия может усилить предубеждения, с которыми женщины сталкивались в течение многих лет: более высокие стандарты работы, более суровое суждение за ошибки и наказания за то, что они являются матерями, и за использование гибких вариантов работы. Эти предубеждения могут проявиться по-новому во время COVID-19: например, когда коллеги видят маленьких детей, играющих на заднем плане во время видеозвонков; когда коллеги сознательно или бессознательно предполагают, что женщины менее привержены своей работе; или когда менеджеры оценивают женщин в обзорах производительности.Учитывая, что менеджеры и члены команды теперь менее осведомлены о повседневной работе своих коллег, они могут с большей вероятностью делать предположения о своей работе, а это увеличивает вероятность появления предвзятости.

Чтобы смягчить предубеждения, с которыми сталкиваются женщины, компаниям необходимо убедиться, что сотрудники знают о них. Руководители и сотрудники должны публично говорить о потенциально огромном влиянии предвзятости во время COVID-19. Также может помочь тренировка смещения. В прошлом году только каждый четвертый сотрудник прошел обучение на предмет бессознательной предвзятости, и даже сотрудники, которые участвовали в прошлом, могли бы получить пользу от переподготовки.И, наконец, важно отслеживать результаты продвижения по службе и повышения по полу, а также разбивку увольнений и отпусков по полу, чтобы обеспечить справедливое отношение к женщинам и мужчинам.

5) Корректировать политики и программы для лучшей поддержки сотрудников

Многие компании расширили политику и программы для поддержки сотрудников во время COVID-19, от предоставления большего количества оплачиваемого свободного времени до предоставления ресурсов для домашнего обучения. Компании должны убедиться, что сотрудники осведомлены обо всем спектре доступных им льгот.Сейчас существует значительный разрыв между тем, что предлагают компании, и тем, что знают сотрудники. Например, почти все компании предлагают консультации по психическому здоровью, но только около половины сотрудников знают, что такое пособие доступно. Та же тенденция сохраняется и в отношении других ценных программ, таких как ресурсы для родителей, медицинские осмотры и консультирование в связи с утратой.

По мере того, как организации переходят на новый уровень, они должны определить, насколько эффективно они решают самые большие проблемы сотрудников, и перераспределить ресурсы на наиболее ценные программы.Учитывая, насколько беспрецедентен этот кризис, им также следует подумать о том, достаточно ли их выгоды для поддержки сотрудников.

6) Укрепление взаимодействия с сотрудниками

Открытое и частое общение с сотрудниками имеет решающее значение, особенно в условиях кризиса; когда сотрудники удивляются решениям, которые влияют на их работу, вероятность того, что они будут недовольны своей работой, будет в три раза выше. Тем не менее, каждый пятый сотрудник постоянно чувствовал себя неинформированным или в неведении во время COVID-19.Это говорит о том, что компаниям следует более регулярно публиковать обновленную информацию о состоянии бизнеса и ключевых решениях, влияющих на работу и жизнь сотрудников, и им следует напрямую обращать внимание на то, что тяжелые новости означают для сотрудников. Также очень важно, чтобы руководители и HR-команды общались с сочувствием, чтобы сотрудники чувствовали, что их ценят и понимают. Исследования показывают, что такая открытость и понимание снижает беспокойство и укрепляет доверие среди сотрудников.

Путь к прогрессу

Кризис COVID-19 побудил компании пересмотреть фундаментальные представления об удаленной работе.Девяносто три процента компаний сейчас заявляют, что больше рабочих мест можно выполнять удаленно, и почти 70 процентов прогнозируют, что значительная часть их сотрудников будет регулярно работать удаленно через год. Сотрудники также видят преимущества удаленной работы — почти восемь из десяти говорят, что хотят продолжать работать из дома чаще, чем до COVID-19.

Это могло быть началом сейсмического сдвига в наших методах работы с огромными последствиями.Компании могут получить доступ к более крупным и разнообразным кадровым резервам, вместо того, чтобы ограничивать их набор определенными регионами. И они уже ожидают этих преимуществ: 70% считают, что удаленная работа позволит им повысить разнообразие при приеме на работу. Более того, удаленная работа откроет возможности для существующих сотрудников — особенно матерей, опекунов, пожилых сотрудников и людей с ограниченными возможностями. Если компании смогут создать культуру, которая поддерживает как личных, так и удаленных сотрудников, эти сотрудники смогут браться за работу, которая раньше требовала от них переезда, длительных поездок или длительных поездок на работу.

Строительные блоки более чуткого рабочего места также могут встать на свои места

Многие компании сделали психическое здоровье и благополучие своих сотрудников гораздо более приоритетными перед лицом этого кризиса. Сотрудники лучше, чем когда-либо, видят, что происходит в личной жизни друг друга. Компании заявляют, что кризис породил чувство солидарности и привил к сочувствию и пониманию среди сотрудников.

В совокупности эта динамика указывает на повышенное внимание к поддержке сотрудников как «целых людей».«И когда сотрудники чувствуют, что они могут полностью посвятить себя работе, происходят хорошие вещи: они более довольны своей работой, более оптимистично относятся к приверженности своей компании гендерному и расовому равенству и с меньшей вероятностью рассматривают возможность понижения роли или ухода из рабочей силы. . Им также удобнее делиться проблемами с менеджерами и коллегами, что дает компаниям возможность вносить изменения, которые улучшают опыт сотрудников. Это положительный цикл: чем больше сотрудников смогут полностью посвятить себя работе, тем больше рабочее место будет работать для них — и для всех.

Это отредактированная выдержка из исследования «Женщины на рабочем месте 2020», проведенного McKinsey и LeanIn.Org. Он основан на отчетах «Женщины на рабочем месте» за 2015, 2016, 2017, 2018 и 2019 годы, а также на аналогичных исследованиях, проведенных McKinsey в 2012 году. Для получения дополнительной информации посетите сайт womenintheworkplace.com.

ОБ АВТОРЕ (-ЯХ)

Сара Кури — консультант в чикагском офисе McKinsey; Джесс Хуанг — партнер офиса McKinsey в Кремниевой долине; Анкур Кумар — ассоциированный партнер в нью-йоркском офисе; Сара Принс — партнер в офисе в Атланте; Алексис Кривкович — старший партнер в офисе в Сан-Франциско; и Ларина Йи — старший партнер в офисе в Сан-Франциско.

Автор: Джесс Хуанг, Алексис Кривкович, Ирина Старикова, Ларейна Йи и Делия Занощи

За пять лет нашего исследования мы видим яркие пятна на старших должностях. Но компаниям необходимо сосредоточить свои усилия на более ранней стадии разработки, чтобы добиться реального прогресса.

В этом году отмечается пятый год нашего исследования женщин на рабочем месте, проводимого в партнерстве с LeanIn.Org. Мы оглядываемся на данные и идеи с 2015 года, полученные от около 600 компаний, участвовавших в исследовании, более четверти миллиона человек, опрошенных об опыте работы на рабочем месте, и более 100 подробных индивидуальных интервью, которые были проведены.(См. Нашу инфографику ниже для ознакомления с выводами высшего уровня за последние пять лет.)

Инфографика

За последние пять лет мы стали свидетелями того, как все больше женщин поднялись на руководящие должности в компаниях. Все большее число компаний осознают важность того, чтобы на руководящих должностях больше женщин, и доказывают, что могут добиться прогресса в деле обеспечения гендерного разнообразия.Это важный шаг в правильном направлении.

Тем не менее, женщины по-прежнему недопредставлены на всех уровнях. Чтобы изменить цифры, компаниям необходимо сосредоточить внимание на реальной проблеме. Мы часто говорим о «стеклянном потолке», который не позволяет женщинам занимать высшие руководящие должности. На самом деле самое большое препятствие, с которым сталкиваются женщины, возникает гораздо раньше, на первом этапе до менеджера. Исправление этой «сломанной ступеньки» — ключ к достижению паритета.

Не менее важна культура труда.Все сотрудники должны чувствовать себя уважаемыми и иметь равные возможности для роста и развития. Сотрудники глубоко заботятся о возможностях и справедливости не только для себя, но и для всех. Они хотят, чтобы система была справедливой.

Все сделано правильно, усилия по найму и продвижению более разнообразных кандидатов и созданию сильной культуры усиливают друг друга. Более разнообразная рабочая сила естественным образом приведет к более инклюзивной культуре. А когда корпоративная культура выглядит справедливой и инклюзивной, женщины и недостаточно представленные группы становятся счастливее и с большей вероятностью преуспеют.

Содействуя разнообразию, создавая культуру возможностей и справедливости, а также сосредотачивая свое внимание на сломанной ступеньке, компании могут ликвидировать гендерный разрыв — и добиться прогресса на пути к равенству.

В этой статье мы расскажем об основных моментах из полного отчета «Женщины на рабочем месте 2019» , подробно остановившись на деталях конвейера и опыте сотрудников, которые будут наиболее важными для компаний, чтобы внести изменения в следующие пять лет.

Несмотря на прогресс на высшем уровне, гендерный паритет остается недостижимым

За последние пять лет мы увидели признаки прогресса в представительстве женщин в корпоративной Америке.С 2015 года количество женщин в высшем руководстве выросло. Это особенно верно в отношении высшего руководства, где представительство женщин увеличилось с 17 процентов до 21 процента (Иллюстрация 1).

Хотя это шаг в правильном направлении, паритет остается недосягаемым. Женщины — и особенно цветные женщины — недопредставлены на всех уровнях. А без фундаментальных изменений на раннем этапе рост представительства женщин в конечном итоге остановится.

Приложение 1

Компании добавляют больше женщин в C-Suite

Сегодня 44 процента компаний имеют трех или более женщин в руководящем звене по сравнению с 29 процентами компаний в 2015 году (Иллюстрация 2).Добавление хотя бы одной женщины может иметь существенное значение, учитывая важную роль высшего руководства в формировании бизнеса и культуры своей компании. Тем не менее, общее представительство женщин в высшем руководстве далеко от паритета. Около 1 из 5 руководителей высшего звена — женщина, и только 1 из 25 руководителей высшего звена — цветные женщины.

Приложение 2

Есть признаки того, что стеклянный потолок трескается. . .

Все больше женщин становятся руководителями. Это обусловлено двумя тенденциями. Во-первых, на уровень директоров и выше нанимается больше женщин, чем в прошлые годы. Во-вторых, женщины старшего звена продвигаются по службе в среднем чаще, чем мужчины.

Кроме того, мужчины на уровне старшего вице-президента и высшего звена с несколько большей вероятностью покидают свои компании, создавая больше открытых вакансий для женщин.

. . . Но «сломанная ступенька» мешает женщинам достичь вершины

Прогресс наверху сдерживается «сломанной ступенькой». Самое большое препятствие, с которым сталкиваются женщины на пути к высшему руководству, — это первая ступенька до менеджера (Иллюстрация 3). На каждые 100 мужчин, повышенных в должности и назначенных на должность менеджера, повышаются и принимаются на работу только 72 женщины. Эта сломанная ступенька приводит к тому, что больше женщин застревают на начальном уровне и меньше женщин становятся менеджерами. Неудивительно, что мужчины занимают 62 процента руководящих должностей, а женщины — всего 38 процентов.

Это раннее неравенство оказывает долгосрочное влияние на кадровый резерв. Поскольку мужчин на руководящем уровне значительно больше, чем женщин, значительно меньше женщин, которых можно нанять или продвинуть на руководящие должности. Количество женщин уменьшается на каждом последующем уровне. Таким образом, даже при улучшении показателей найма и продвижения по службе для женщин на руководящих должностях, женщины в целом никогда не смогут догнать их. Женщин просто слишком мало для продвижения по службе.

Футляр для фиксации сломанной перекладины мощный. Если женщины будут продвигаться по службе и назначаться на должности менеджеров первого уровня по тем же ставкам, что и мужчины, мы добавим еще один миллион женщин к руководству в корпоративной Америке в течение следующих пяти лет.

Приложение 3

Чтобы добиться гендерного паритета, компании должны исправить сломанную ступеньку

Для многих компаний усилия по разнообразию при приеме на работу и продвижении по службе сосредоточены на руководящих должностях, и мы воодушевлены успехами, которые мы видим в высшем руководстве.Теперь компаниям необходимо с такой же тщательностью подходить к устранению неисправной ступени. Его устранение вызовет положительную цепную реакцию по всему трубопроводу. Чем больше женщин станут менеджерами, тем больше женщин будет продвигаться по службе и наниматься на каждом последующем уровне. Другими словами, большее количество женщин начального уровня поднимется до руководящего звена, а большее количество женщин из руководства поднимется до высшего руководства.

Пять шагов, которые компании могут предпринять, чтобы исправить свою сломанную ступеньку — и, в конечном итоге, свой конвейер

1. Поставьте цель привлечь больше женщин к руководству первого уровня

Около трети компаний устанавливают целевые показатели по представительству женщин на первом уровне управления по сравнению с 41 процентом на высшем уровне управления.Компаниям следует более агрессивно использовать цели. Учитывая, насколько важно исправить сломанную ступеньку, компаниям будет полезно поставить и опубликовать смелую цель по увеличению числа женщин на уровне менеджеров. Более того, компании должны ставить цели в отношении найма и продвижения по службе — процессов, которые самым непосредственным образом определяют репрезентативность сотрудников.

2. Требуются разные листы для приема на работу и продвижения по службе

Компании, скорее всего, потребуют разных списков кандидатов для продвижения по службе на высшем уровне, чем на уровне менеджера.Но сторонние исследования показывают, что разнообразные сланцы могут быть мощным двигателем изменений на каждом уровне. Когда в список включены две или более женщин, вероятность того, что женщина получит эту должность, резко возрастает.

3. Проведите обучение оценщиков бессознательной предвзятости

Бессознательная предвзятость может сыграть большую роль в определении того, кого наняли, повысили по службе или оставили позади. Компании с меньшей вероятностью будут проводить обучение сотрудников, участвующих в проверках эффективности начального уровня, на основе неосознанной предвзятости, чем при проверках на высшем уровне, но снижение предвзятости на этом этапе особенно важно.Кандидаты, как правило, имеют более короткий послужной список в начале своей карьеры, и оценщики могут делать несправедливые предположения об их будущем потенциале с учетом гендерного фактора. Есть также убедительные доказательства того, что этот тренинг работает: в компаниях с меньшим гендерным неравенством в представительстве, Половина сотрудников прошла обучение бессознательной предвзятости в прошлом году, по сравнению с только четвертью сотрудников в компаниях, которые не добиваются прогресса в устранении этих пробелов.

4.Установите четкие критерии оценки

Компании должны убедиться, что у них есть правильные процессы, чтобы предотвратить распространение предвзятости при приеме на работу и проверках. Это означает установление четких критериев оценки до начала процесса обзора. Инструменты оценки также должны быть простыми в использовании и рассчитаны на сбор объективных и измеримых данных. Например, рейтинговая шкала обычно более эффективна, чем открытая оценка.

Даже при наличии правильных систем процессы на практике могут дать сбой.Сотрудники реже, чем руководители отдела кадров, говорят, что критерии оценки определяются до начала проверки кандидатов, и сообщают, что участвующие сотрудники обычно не отмечают предвзятость, когда видят ее. Это указывает на необходимость введения компаниями дополнительных мер безопасности для поощрения справедливых и непредвзятых оценок. Все без исключения кандидаты на одну и ту же роль должны оцениваться по одним и тем же критериям. Сотрудники должны чувствовать себя вправе выявлять предвзятость в данный момент и иметь подготовку и ресурсы, чтобы действовать, когда они это наблюдают.Кроме того, сторонние исследования показывают, что присутствие третьего лица в комнате при обсуждении оценщиками кандидатов может помочь выявить потенциальную предвзятость и способствовать объективности.

5. Поставьте больше женщин в очередь на повышение до менеджера

Чрезвычайно важно, чтобы женщины получали опыт, необходимый им, чтобы быть готовыми к руководящим должностям, а также возможности поднять свой авторитет, чтобы их использовали для них. Строительные блоки, чтобы это произошло, не новы — обучение лидерству, спонсорство, высокопоставленные задания, — но многим компаниям необходимо придать им новое чувство безотлагательности.

Вместе возможности и справедливость являются главными факторами удовлетворенности сотрудников

Сотрудники всегда ценят возможности и справедливость. В разных демографических группах, когда сотрудники чувствуют, что имеют равные возможности для продвижения и считают, что система справедливая, они более довольны своей карьерой, планируют остаться в своей компании дольше и с большей вероятностью порекомендуют ее как отличное место для работы. Фактически, мы рассмотрели ряд факторов, которые, как показали предыдущие внешние исследования, влияют на удовлетворенность и удержание сотрудников, включая подотчетность руководства и поддержку менеджеров, и вместе возможности и справедливость на сегодняшний день являются самыми сильными предикторами.

Многие сотрудники думают, что у них есть равные возможности для продвижения по службе, но они менее уверены, что все сотрудники делают это.

Большинство сотрудников считают, что они лично имеют равные возможности для роста и продвижения, но они менее уверены, что система справедлива для всех. Менее половины женщин и мужчин считают, что лучшие возможности открываются для наиболее достойных сотрудников, и менее четверти говорят, что только наиболее квалифицированные кандидаты становятся менеджерами. В обоих направлениях женщины менее оптимистичны, чем мужчины.

Несколько ключевых практик определяют отношение сотрудников к возможностям и справедливости

Менеджерская поддержка, спонсорство и беспристрастные приемы на работу и продвижение по службе являются ключевыми элементами в создании рабочего места, которое предоставляет всем возможности и справедливость. Менеджеры и спонсоры открывают двери, которые помогают сотрудникам продвигаться. А когда прием на работу и продвижение по службе беспристрастны, наиболее достойные сотрудники могут подняться на вершину — и сотрудники чувствуют себя более уверенными в справедливости процесса продвижения по службе.

1.Менеджер поддержки

Руководители оказывают большое влияние на то, как сотрудники видят свои повседневные возможности. Сотрудники с большей вероятностью будут думать, что у них есть равные возможности для роста и продвижения, когда их руководитель помогает им управлять своей карьерой, демонстрирует свою работу и регулярно отстаивает новые возможности для них.

Большинство менеджеров предоставляют такую ​​поддержку в карьере, и женщины и мужчины сообщают, что получают одинаковую помощь от своего менеджера. Однако менеджеры не делают этого достаточно последовательно: только один из четырех сотрудников говорит, что менеджеры помогают им управлять своей карьерой, и примерно каждый третий говорит, что менеджеры активно отстаивают новые возможности для них.

Компании могут помочь, убедившись, что у менеджеров есть инструменты и обучение, необходимые для более полной поддержки членов своей команды, и вознаграждая их за это.

2. Спонсорство

Спонсорство открывает двери, и в этом нуждается больше сотрудников. Менее половины сотрудников на уровне менеджера или выше выступают в качестве спонсоров, и только каждый третий сотрудник говорит, что у них есть спонсор — и это в равной степени верно как для женщин, так и для мужчин. Более того, менее трети сотрудников говорят, что получают спонсорскую помощь, необходимую для продвижения по карьерной лестнице.К счастью, спонсорство движется в правильном направлении — всего год назад четверть сотрудников сообщили, что у них есть спонсор.

Компаниям было бы разумно удвоить спонсорство. Внешние исследования показывают, что спонсорство ускоряет карьерный рост, а сотрудники со спонсорами с гораздо большей вероятностью скажут, что у них есть возможности для роста и продвижения.

3. Инклюзивный и беспристрастный прием на работу и продвижение по службе

Когда в компаниях действуют строгие процессы найма и проверки эффективности, сотрудники с большей вероятностью будут думать, что система справедлива и что наиболее достойные сотрудники могут подняться на вершину.За последние пять лет все больше компаний приняли эти передовые методы, но прогресс в направлении их полного внедрения идет медленно. В этом году всего 6 из 323 Компании сообщают, что они делают все следующее: устанавливают цели разнообразия, требуют разнообразия списков для приема на работу и продвижения по службе, устанавливают четкие и последовательные критерии оценки до начала процессов проверки и требуют обучения неосознанной предвзятости для сотрудников, участвующих в приеме на работу и проверках эффективности.

В совокупности это строительные блоки, необходимые для поощрения разнообразия и сведения к минимуму предвзятости при принятии решений.Учитывая, что прием на работу и продвижение по службе являются мощными рычагами в обеспечении разнообразия и удовлетворенности сотрудников, есть веские основания для внедрения большего количества этих передовых методов.

Некоторые группы женщин получают меньше поддержки и видят меньше возможностей для продвижения по службе

Нет ни одной истории о женщинах на рабочем месте. Гендер — один из многих аспектов женской идентичности, определяющий их жизненный опыт. Цветные женщины, лесбиянки и бисексуалки, а также женщины с ограниченными возможностями имеют особый — и в целом худший — опыт, чем женщины в целом.В частности, темнокожие женщины и женщины с ограниченными возможностями сталкиваются с большими препятствиями на пути продвижения по службе, получают меньше поддержки со стороны руководителей и получают меньше спонсорства, чем другие группы женщин. Неудивительно, что темнокожие женщины и женщины с ограниченными возможностями гораздо реже считают, что у них есть равные возможности для роста и продвижения, и гораздо реже думают, что лучшие возможности принадлежат наиболее достойным сотрудникам. Они также менее счастливы на работе и с большей вероятностью покинут свою компанию, чем другие женщины.Компаниям важно понимать, что у всех женщин разный опыт, и напрямую решать уникальные проблемы, с которыми сталкиваются разные группы женщин.

Приверженность гендерному разнообразию значительно возросла

Сегодня 87 процентов компаний привержены гендерному разнообразию по сравнению с 56 процентами в 2012 году, когда McKinsey & Company впервые провела аналогичное исследование положения женщин на работе. С 2015 года приверженность старших руководителей и менеджеров гендерному разнообразию также возросла, а приверженность сотрудников, особенно мужчин, значительно возросла (Иллюстрация 4).

Приложение 4

Обнадеживает, что так много компаний отдают приоритет гендерному разнообразию. Однако стоит отметить, что сотрудники менее убеждены: только половина сотрудников считает, что гендерное разнообразие является важным приоритетом для их компании, и это число не изменилось за последние пять лет.

Важно то, что думают сотрудники. Когда сотрудники говорят, что их компания привержена гендерному разнообразию, они счастливее и планируют остаться в компании дольше. Это одинаково верно как для женщин, так и для мужчин. Есть также признаки того, что приверженность продолжит развиваться в положительном направлении. Молодое поколение с большей вероятностью увидит предвзятость на рабочем месте — например, менеджеры младше 30 лет с большей вероятностью скажут, что они видят предвзятость, чем старшие сотрудники того же уровня.

Превращение обязательств в действия

Многим компаниям необходимо делать больше, чтобы претворить в жизнь свои обязательства и относиться к гендерному разнообразию как к приоритету своего бизнеса. Это начинается с принятия конкретных действий, таких как постановка целей разнообразия и обмен метриками разнообразия — не только на высшем уровне, но и со всеми сотрудниками.

Это также означает привлечение лидеров к ответственности и вознаграждение за их успехи. В большинстве организаций оценивается и вознаграждается то, что делается.

Со временем все больше компаний внедряют правильные механизмы, и сотрудники замечают этот прогресс. По сравнению с прошлым годом, сотрудники почти в два раза чаще заявляют, что в их компаниях установлены целевые показатели гендерного разнообразия при приеме на работу. Однако еще многое предстоит сделать. Когда у компаний есть правильная основа для изменений — четкие цели, очевидная подотчетность, система вознаграждений — они находятся в лучшем положении для проведения системных изменений. Усилия по гендерному разнообразию превращаются из приятного в обязательный, что ведет к широкомасштабным действиям во всей организации.

Правильная политика может иметь большое влияние: привлечение старших руководителей способствует переменам

Более половины компаний возлагают на руководителей высшего звена ответственность за прогресс в показателях гендерного разнообразия, по сравнению с чуть более третью в 2015 году. И это имеет значение. Семьдесят три процента старших руководителей твердо привержены гендерному разнообразию, и почти половина говорят, что они работают над улучшением гендерного разнообразия. Руководители высшего звена устанавливают приоритеты в организации, поэтому, когда они вовлечены, это дает положительный эффект просачивания: менеджеры с большей вероятностью будут поддерживать усилия по разнообразию, а сотрудники с большей вероятностью будут считать рабочее место справедливым.

В качестве следующего шага компаниям следует глубже проникнуть в свою организацию и привлечь менеджеров к тому, чтобы они играли более активную роль. По сравнению с руководителями высшего звена, меньшее количество менеджеров считают, что гендерное разнообразие является высоким приоритетом, и гораздо меньше менеджеров заявляют, что они активно работают над улучшением разнообразия и интеграции (Приложение 20195).

Приложение 5

ОБ АВТОРЕ (-ЯХ)

Джесс Хуанг и Ирина Старикова — партнеры в офисе McKinsey в Кремниевой долине, где Делия Занощи — консультант; Alexis Krivkovich и Lareina Yee — старшие партнеры в офисе в Сан-Франциско.

Алексис Кривкович, Мари-Клод Надо, Келси Робинсон, Николь Робинсон, Ирина Старикова и Ларейна Йи

Прогресс в области гендерного разнообразия на работе застопорился.Чтобы добиться равенства, компании должны претворять добрые намерения в конкретные действия.

Компании сообщают , что они очень привержены гендерному разнообразию. Но это обязательство не привело к значительному прогрессу. Доля женщин на всех уровнях корпоративной Америки практически не изменилась. Прогресс не просто медленный. Он застопорился.

Это то, что мы обнаружили в исследовании Women in the Workplace 2018 , проведенном McKinsey в партнерстве с LeanIn.Орг. На четвертом году нашего постоянного исследования мы исследуем проблемы, опираясь на данные 279 компаний, в которых работает более 13 миллионов человек, а также на опрос более 64 000 сотрудников и серию качественных интервью.

Женщины вносят свой вклад. За более чем 30 лет они получили больше степеней бакалавра, чем мужчины. Они просят о повышении по службе и ведут переговоры о зарплате по тем же ставкам, что и мужчины. И вопреки расхожему мнению, они остаются в составе рабочей силы на том же уровне, что и мужчины.

Теперь компаниям нужно действовать более решительно. Это начинается с отношения к гендерному разнообразию как к приоритету бизнеса, от постановки целей до ответственности руководителей за результаты. Это требует устранения гендерного разрыва при приеме на работу и продвижении по службе, особенно на ранних этапах, когда женщины чаще всего остаются без внимания. А это означает более смелые шаги по созданию уважительной и инклюзивной культуры, чтобы женщины — и все сотрудники — чувствовали себя в безопасности и получали поддержку на работе.

В этой статье представлены основные моменты полного отчета и представлены шесть действий, которые могут способствовать прогрессу.

Возвращение к трубопроводу

Основываясь на данных за четыре года, полученных от 462 компаний, в которых занято более 19,6 миллиона человек, включая 279 компаний, участвовавших в исследовании этого года, очевидны две вещи: во-первых, женщины по-прежнему недопредставлены, особенно цветные. Во-вторых, компаниям необходимо изменить методы найма и продвижения сотрудников начального и управленческого звена, чтобы добиться реального прогресса.

Женщины по-прежнему недопредставлены

С 2015 года, первого года проведения этого исследования, корпоративная Америка почти не добилась прогресса в улучшении представительства женщин.Женщины недопредставлены на всех уровнях, а цветные женщины представляют собой наиболее недопредставленную группу из всех, отставая от белых мужчин, цветных мужчин и белых женщин (Иллюстрация 1).

Приложение 1

Четвертый год подряд отсев не объясняет недопредставленность женщин.Женщины и мужчины покидают свои компании с одинаковой скоростью, и у них схожие намерения оставаться в составе рабочей силы. Более половины всех сотрудников планируют оставаться в своих компаниях на пять и более лет, а среди тех, кто намеревается уволиться, 81 процент говорят, что они продолжат работать. Также стоит отметить, что очень немногие женщины и мужчины заявляют, что планируют оставить работу, чтобы сосредоточиться на семье.

Наем и продвижение по службе будут иметь решающее значение для прогресса

Двумя основными движущими силами представительства являются прием на работу и продвижение по службе, и компании с самого начала ставят женщин в невыгодное положение в этих областях.Хотя женщины получают больше степеней бакалавра, чем мужчины, на протяжении десятилетий, они с меньшей вероятностью будут приняты на работу начального уровня. На первом важном шаге к руководителю неравенство еще больше увеличивается. Женщины с меньшей вероятностью будут наняты на руководящие должности, и они с гораздо меньшей вероятностью будут продвинуты на них — на каждые 100 мужчин, назначенных на руководящие должности, приходится 79 женщин (Иллюстрация 2). Во многом из-за этих гендерных различий мужчины занимают 62 процента руководящих должностей, а женщины — только 38 процентов.

Приложение 2

Это раннее неравенство оказывает глубокое влияние на кадровый резерв. Начиная с уровня менеджера, значительно меньше женщин, которых нужно продвигать изнутри, и значительно меньше женщин с нужным уровнем опыта, которых можно нанять извне.Таким образом, даже несмотря на то, что показатели найма и продвижения по службе улучшаются на более высоких уровнях, женщины никогда не могут догнать — мы страдаем от «пустой середины». Это должно послужить тревожным сигналом: до тех пор, пока компании не ликвидируют ранние пробелы в найме и продвижении по службе, женщины будут оставаться недопредставленными.

Если компании будут продолжать нанимать и продвигать женщин к руководителям по текущим ставкам, количество женщин в руководстве увеличится всего на один процентный пункт в течение следующих десяти лет. Но если компании начнут нанимать и продвигать женщин и мужчин на должности менеджеров с одинаковой скоростью, мы должны приблизиться к паритету в управлении — 48 процентов женщин против 52 процентов мужчин — за те же десять лет.

С учетом неравномерного игрового поля

Отсутствию гендерного разнообразия на рабочем месте способствуют многие факторы. В этом году в нашем отчете мы подробно рассмотрели некоторые из них. Помимо таких вопросов, как управленческая поддержка и доступ к высшему руководству, интересно взглянуть на несколько областей, которые играют роль, включая повседневную дискриминацию, сексуальные домогательства и опыт быть единственной женщиной в комнате.

Повседневная дискриминация

Повседневный сексизм и расизм, также известные как микроагрессия, могут принимать разные формы.Некоторые из них могут быть тонкими, например, когда кто-то ошибочно полагает, что коллега моложе, чем они есть на самом деле. Некоторые из них более откровенны, например, когда кто-то говорит коллеге что-то унизительное. Умышленные или непреднамеренные микроагрессии сигнализируют о неуважении. Они также отражают неравенство: в то время как любой может стать жертвой неуважительного поведения, микроагрессия направлена ​​на людей с меньшей властью, таких как женщины, цветные люди, лесбиянки, геи, бисексуалы, трансгендеры и квиры.

Для почти двух третей женщин микроагрессия — это реальность на рабочем месте (Иллюстрация 3). Чаще всего женщинам приходится предоставлять больше доказательств своей компетентности, чем мужчинам, и ставить под сомнение их суждения в их области знаний. Кроме того, они в два раза чаще, чем мужчины, могут быть приняты за кого-то на более низком уровне. В частности, чернокожие женщины сталкиваются с большим разнообразием микроагрессий и чаще, чем другие женщины, подвергают сомнению их суждение в их области знаний и их просят предоставить дополнительные доказательства их компетентности.

Приложение 3

Лесбиянки испытывают еще большее пренебрежение: 71 процент столкнулись с микроагрессиями. Природа этих встреч для них часто бывает разной: женщины-лесбиянки гораздо чаще, чем другие женщины, слышат унизительные замечания на рабочем месте в адрес себя или себе подобных.Они также гораздо чаще чувствуют, что не могут говорить о своей личной жизни на работе.

Эти негативные переживания складываются. Как следует из названия, микроагрессия может показаться незначительной, если бороться с ней одна за другой. Но если они повторяются с течением времени, они могут иметь серьезное влияние: женщины, которые сталкиваются с микроагрессией, считают свое рабочее место менее справедливым и в три раза чаще думают о том, чтобы бросить работу, чем женщины, которые этого не делают.

Сексуальные домогательства

Сексуальные домогательства по-прежнему распространены на рабочем месте.Тридцать пять процентов женщин в корпоративной Америке на каком-то этапе своей карьеры сталкиваются с сексуальными домогательствами, от сексистских шуток до сексуальных прикосновений.

Для некоторых женщин подобный опыт встречается гораздо чаще. Пятьдесят пять процентов женщин в высшем руководстве, 48 процентов женщин-лесбиянок и 45 процентов женщин в технических областях сообщают, что они подвергались сексуальным домогательствам. Эти группы объединяет общая нить: исследования показали, что женщины, которые не соответствуют традиционным женским ожиданиям — в данном случае, обладая властью, не будучи гетеросексуальными и работающими в областях, где доминируют мужчины, — чаще становятся объектами сексуальных домогательств.

Девяносто восемь процентов компаний проводят политику, которая ясно дает понять, что сексуальные домогательства недопустимы, но многие сотрудники считают, что их компании не могут реализовать эти политики на практике. Только 62 процента сотрудников заявили, что в прошлом году их компании подтвердили недопустимость сексуальных домогательств, и такое же количество сотрудников заявили, что они прошли обучение или прошли инструктаж по этой теме. Более того, только 60 процентов сотрудников считают, что жалоба о сексуальных домогательствах будет расследована и рассмотрено их компанией справедливо, и только каждый третий полагает, что она будет рассмотрена быстро.

Существуют также резкие различия в том, как женщины и мужчины относятся к усилиям своей компании по созданию безопасной и уважительной рабочей среды. Только 32 процента женщин считают, что неуважительное отношение к женщинам часто решается их компаниями, по сравнению с 50 процентами мужчин. Женщины гораздо менее уверены в том, что сообщение о сексуальных домогательствах приведет к справедливому расследованию. И они вдвое чаще, чем мужчины, говорят, что сообщать о происшествии рискованно или бессмысленно.

Эти цифры указывают на то, что компаниям срочно необходимо подчеркнуть, что плохое поведение недопустимо и не останется незамеченным.Лидеры на всех уровнях должны задавать тон, публично заявляя, что сексуальные домогательства недопустимы, и моделируя инклюзивное поведение. HR-команды должны пройти подробное обучение, чтобы они знали, как тщательно и сочувственно расследовать заявления о домогательствах, даже если в них участвует высшее руководство. И компаниям было бы полезно внедрить процесс аудита, чтобы гарантировать, что расследования являются тщательными и применяются соответствующие санкции.

«Единственный» опыт

Быть «единственной» — все еще обычное дело для женщин.Каждая пятая женщина говорит, что часто она единственная женщина или одна из немногих женщин в комнате на работе: другими словами, они «единственные». Это в два раза чаще встречается у женщин старшего звена и женщин на технических должностях: около 40 процентов — только женщины.

Единственные женщины имеют значительно худший опыт, чем женщины, работающие с другими женщинами. Более 80 процентов подвергаются микроагрессии по сравнению с 64 процентами женщин в целом. Они с большей вероятностью столкнутся с проблемой своих способностей, будут подвергнуты непрофессиональным и унизительным замечаниям и почувствуют, что не могут говорить о своей личной жизни на работе (Иллюстрация 4).В частности, только женщины почти в два раза чаще подвергаются сексуальным домогательствам в какой-то момент своей карьеры.

Приложение 4

Гораздо меньше мужчин — единственные — всего 7 процентов говорят, что они часто единственные или одни из немногих мужчин в комнате — и независимо от их расы и этнической принадлежности они сталкиваются с меньшим вниманием, чем только женщины.По большому счету, белые мужчины, являющиеся единственными, имеют лучший опыт, чем любая другая группа единственных людей, вероятно, потому, что они широко представлены в своей компании и являются группой с высоким статусом в обществе.

Women Onlys сейчас труднее. Поскольку их так мало, только женщины выделяются из толпы мужчин. Эта повышенная заметность может сделать лицо Women Onlys особенно выраженным. Хотя они всего лишь один человек, они часто становятся заменой для всех женщин — их индивидуальные успехи или неудачи становятся лакмусовой бумажкой того, на что способны все женщины.Когда все смотрят на них, только женщины могут быть тщательно изучены и должны соответствовать более высоким стандартам качества. В результате они чаще всего чувствуют необходимость действовать, настороженные и оставленные. Напротив, когда их спрашивают, каково это быть единственным мужчиной в комнате, только мужчины чаще всего отвечают, что чувствуют себя включенными.

«Быть ​​единственным» также влияет на то, как женщины видят свое рабочее место. По сравнению с другими женщинами, только женщины реже думают, что лучшие возможности предоставляются наиболее достойным сотрудникам, продвижение по службе является справедливым и объективным, а идеи оцениваются по их качеству, а не по тому, кто их создал.Неудивительно, что, учитывая негативный опыт и чувства, связанные с тем, чтобы быть странной женщиной, женщины-одиночки также в 1,5 раза чаще думают об уходе с работы.

На пути к гендерному равенству

Подавляющее большинство компаний заявляют, что они очень привержены гендерному и расовому разнообразию, однако данные свидетельствуют о том, что многие до сих пор не рассматривают разнообразие как императив бизнеса. Это очевидно по отсутствию прогресса в разработке за последние четыре года (Иллюстрация 5).

Приложение 5

Возьмем для примера гендерное разнообразие. В отличие от того, что компании говорят о своей приверженности, только около половины всех сотрудников считают, что их компания считает гендерное разнообразие приоритетом и делает все возможное для достижения прогресса.Около 20 процентов сотрудников говорят, что стремление их компании к гендерному разнообразию кажется пустословием. И лишь немногие компании приводят убедительные бизнес-аргументы в пользу гендерного разнообразия: в то время как 76 процентов компаний сформулировали бизнес-обоснования, только 13 процентов сделали следующий важный шаг, рассчитав положительное влияние на свой бизнес.

Есть шесть действий, которые необходимо предпринять компаниям, чтобы добиться прогресса в области гендерного разнообразия. Без действий на этих фронтах числа не сдвинутся с места:

• Получите правильные основы — цели, отчетность и подотчетность.
• Убедитесь, что прием на работу и продвижение по службе справедливы.
• Сделайте старших руководителей и менеджеров поборниками разнообразия.
• Развивайте инклюзивную и уважительную культуру.
• Сделайте единственный опыт редким.
• Предложите сотрудникам гибкость, позволяющую вписать работу в свою жизнь.

Мы знаем, что многие компании — особенно те, которые участвуют в этом исследовании — привержены делу и принимают меры. Но результаты этого года делают яснее, чем когда-либо, что компаниям необходимо удвоить свои усилия.Этот отчет включает в себя конкретные, основанные на фактах шаги, которые компании могут предпринять прямо сейчас и которые существенно улучшат ситуацию. Мы надеемся, что компании воспользуются этой возможностью. Мы не сможем достичь равенства, пока они этого не сделают.

ОБ АВТОРЕ (-АХ)

Алексис Кривкович и Ирина Старикова — партнеры в офисе McKinsey в Кремниевой долине; Мари-Клод Надо и Келси Робинсон являются партнерами в офисе в Сан-Франциско, где Николь Робинсон — консультант, а Ларина Йи — старший партнер.

Алексис Кривкович, Келси Робинсон, Ирина Старикова, Рэйчел Валентино и Ларейна Йи

Все больше компаний берут на себя обязательства по обеспечению гендерного равенства. Но прогресс будет медленным, если мы не столкнемся с слепыми пятнами разнообразия, особенно в отношении цветных женщин и представлений сотрудников о статус-кво.

Женщины по-прежнему недопредставлены на всех уровнях корпоративной Америки, несмотря на то, что они за 30 лет получили больше дипломов о высшем образовании, чем мужчины, и это число продолжает расти.Существует острая необходимость делать больше, и большинство организаций осознают это: приверженность компании принципам гендерного разнообразия находится на рекордно высоком уровне третий год подряд.

Несмотря на это обязательство, прогресс по-прежнему идет слишком медленно — и может даже замедлиться. Женщины на рабочем месте , исследование, проведенное LeanIn.Org и McKinsey, более подробно рассматривает, почему, опираясь на данные 222 компаний, в которых работает более 12 миллионов человек, а также на опросе более 70 000 сотрудников и нескольких качественные интервью.Одна из самых веских причин отсутствия прогресса проста: у нас есть слепые пятна, когда дело доходит до разнообразия, и мы не можем решать проблемы, которые мы не видим или четко не понимаем.

Многие сотрудники думают, что женщины хорошо представлены в руководстве, хотя видят лишь нескольких. И поскольку они привыкли к существующему положению вещей, они не чувствуют необходимости в необходимости изменений. Кроме того, многие мужчины не до конца осознают препятствия, мешающие женщинам работать. В результате они менее привержены гендерному разнообразию, и мы не сможем добиться этого без них.

Многие компании также игнорируют реалии цветных женщин, которые сталкиваются с самыми большими препятствиями и получают наименьшую поддержку. Когда компании применяют универсальный подход к улучшению положения женщин, цветные женщины в конечном итоге оказываются недостаточно обеспеченными и остаются позади. В этом году мы более внимательно изучаем цветных женщин, чтобы лучше понять, с какими проблемами они сталкиваются в результате пересечения пола и расы.

В этой статье представлены основные моменты полного отчета и предлагаются несколько основных действий, которые могут дать толчок прогрессу.

Более пристальный взгляд на корпоративный трубопровод

Видео

Как и в прошлые годы, мы исследовали корпоративный конвейер, начиная с профессиональных должностей начального уровня и заканчивая руководящим составом. В этом году появляются две темы:

Неравенство начинается с самой первой акции.Это еще более драматично для цветных женщин. Женщины по-прежнему существенно недопредставлены в корпоративном портфеле (Приложение 1). С самого начала на начальный уровень нанимается меньше женщин, чем мужчин, несмотря на то, что женщины составляют 57 процентов недавних выпускников колледжей. На каждом последующем этапе представительство женщин все больше снижается, и цветные женщины сталкиваются с еще более резким падением на руководящих должностях. В результате каждый пятый руководитель высшего звена — женщина, а менее одного из 30 — цветные.Более того, по сравнению со скромными успехами, достигнутыми женщинами в предыдущие годы, в этом году есть признаки того, что прогресс женщин может замедлиться.

Приложение 1

Женщины не покидают свои компании с большей скоростью, чем мужчины, и очень немногие планируют оставить рабочую силу, чтобы сосредоточиться на семье. По сравнению с мужчинами той же расы и этнической принадлежности, женщины покидают свои компании с одинаковой скоростью: белые женщины уходят так же часто, как и белые мужчины, и мы видим ту же закономерность среди цветных женщин и мужчин. Однако существует большой расовый разрыв: цветные люди с гораздо большей вероятностью покидают свои организации.

Женщины и мужчины также имеют схожие намерения остаться на рынке труда. Примерно 60 процентов всех сотрудников планируют остаться в своих компаниях на пять и более лет.Более того, среди тех, кто планирует уйти, около 80% намерены найти работу в другом месте и остаться в составе рабочей силы. Примечательно, что столько же мужчин, сколько и женщин, говорят, что они уйдут, чтобы сосредоточиться на семье, и это число для обоих полов очень мало: 2 процента или меньше.

Изменение рабочего места

По результатам опроса более 70 000 сотрудников 82 компаний-участниц этого года, очевидны три тенденции, которые ставят женщин в невыгодное положение:

На рабочем месте женщины предпочитают мужчин. В среднем женщины продвигаются по службе ниже, чем мужчины. Самый большой гендерный разрыв наблюдается на первом этапе до руководителя: у женщин начального уровня вероятность продвижения по службе на 18 процентов ниже, чем у их сверстников-мужчин. Это гендерное неравенство оказывает драматическое влияние на трубопровод в целом. Если женщины начального уровня будут продвигаться по службе с той же скоростью, что и их сверстники-мужчины, число женщин на уровне старшего вице-президента и высшего руководства увеличится более чем вдвое. И разница в продвижении по службе не из-за отсутствия желания продвигаться.Женщины так же заинтересованы в продвижении по службе, как и мужчины, и просят о повышении по сравнимым ценам.

Возможно, неудивительно, что женщины менее оптимистичны в отношении своих перспектив. Они менее склонны, чем мужчины, стремиться к высшему руководству. И даже женщины, которые стремятся стать руководителями высшего звена, значительно реже думают, что они им станут, чем мужчины с такими же стремлениями.

Цветные женщины, особенно темнокожие, сталкиваются с еще более серьезными проблемами. Пересечение расы и пола существенно влияет на жизненный опыт женщин.Цветные женщины сталкиваются с большим количеством препятствий и более крутым путем к лидерству, от получения меньшей поддержки со стороны менеджеров до более медленного продвижения по службе (Иллюстрация 2). Например, хотя женщины в целом чаще, чем мужчины, сообщают, что никогда не общаются с руководителями высшего звена, темнокожие женщины чаще всего сообщают, что у них никогда не было контактов на высшем уровне. Это может повлиять на то, как они видят рабочее место и свои возможности для продвижения по службе. Возможно, из-за проблем, с которыми они сталкиваются на рабочем месте, например, темнокожие женщины также больше всего заинтересованы в том, чтобы выходить на улицу самостоятельно.По сравнению с другими группами женщин, они с гораздо большей вероятностью заявят о своем намерении начать бизнес, когда увольняются с нынешней работы. И все же: несмотря на то, что они сталкиваются с большим количеством препятствий на пути к продвижению, цветные женщины имеют более высокие амбиции быть высшими руководителями, чем белые женщины.

Приложение 2

Женщины и мужчины по-разному видят положение женщин и успех усилий по обеспечению гендерного разнообразия. Мужчины чаще считают рабочее место справедливым; женщины видят менее справедливое рабочее место и меньшую поддержку (Иллюстрация 3). Мужчины думают, что их компании довольно хорошо поддерживают разнообразие; женщины видят больше возможностей для улучшения. В самом деле, почти 50 процентов мужчин считают, что женщины хорошо представлены на руководящих должностях в компаниях, где только каждый десятый руководитель — женщина.И, возможно, неудивительно, что мужчины менее привержены усилиям по гендерному разнообразию, а некоторые даже считают, что такие усилия ставят их в невыгодное положение: 15 процентов мужчин считают, что их пол затруднит их продвижение по службе, а белые мужчины почти в два раза чаще, чем мужчины. цвета, чтобы думать об этом.

Приложение 3

Дорожная карта к гендерному равенству

Компаниям нужен комплексный план поддержки и продвижения женщин. Основываясь на выводах прошлых лет и учитывая новые взгляды на то, что делают наиболее успешные компании, компании должны начать с следующих основных действий:

• Приведите убедительные доводы в пользу гендерного разнообразия.
• Инвестируйте в дополнительное обучение сотрудников.
• Убедитесь, что прием на работу, продвижение по службе и обзоры честны.
• Дайте сотрудникам возможность гибко вписывать работу в свою жизнь.
• Сосредоточьтесь на подотчетности и результатах.

Кроме того, очень важно, чтобы компании понимали свои проблемы и решали их напрямую. Для большинства, если не для всех компаний, это включает устранение явных препятствий, с которыми сталкиваются цветные женщины, и получение достаточной поддержки со стороны мужчин. До тех пор, пока они этого не сделают, усилия компаний по обеспечению гендерного разнообразия, скорее всего, останутся неудачными.

Усилия по достижению равенства приносят пользу всем.Как показали многочисленные исследования, разнообразие ведет к более сильным результатам в бизнесе. Когда самые талантливые люди могут подняться на вершину, независимо от того, как они выглядят и откуда они, мы все в конечном итоге выигрываем.

ОБ АВТОРЕ (-АХ)

Алексис Кривкович и Ирина Старикова являются партнерами в офисе McKinsey в Кремниевой долине; Келси Робинсон — партнер в офисе в Сан-Франциско, где Рэйчел Валентино — консультант, а Ларина Йи — старший партнер.

В корпоративной Америке женщины рано отстают и с каждым шагом теряют позиции.

Более 75 процентов генеральных директоров включают гендерное равенство в десятку своих основных бизнес-приоритетов, но гендерные результаты в крупнейших компаниях не меняются. Женщины с меньшей вероятностью получат первое важное повышение до менеджера — так что на пути к лидерству окажется меньше женщин, и они с меньшей вероятностью будут приняты на более высокие должности. В результате, чем выше вы смотрите в компании, тем меньше женщин вы видите.

Женщины на рабочем месте , исследование, проведенное LeanIn.Org и McKinsey, подробно рассматривает эти закономерности, дает им некоторые объяснения и предлагает приоритеты для руководителей, стремящихся ускорить темпы прогресса. Основные выводы, основанные на данных более 130 компаний и более 34 000 мужчин и женщин, включают следующее:

• Женщины по-прежнему недопредставлены на всех уровнях корпоративного управления. Корпоративная Америка продвигает мужчин на 30 процентов выше, чем женщин на ранних этапах их карьеры, и женщины начального уровня значительно чаще, чем мужчины, проработали пять или более лет на одной и той же должности.
• Женщины договариваются о повышении и повышении так же часто, как и мужчины, но сталкиваются с большим сопротивлением, когда это делают. Женщины также получают неформальную обратную связь реже, чем мужчины, несмотря на то, что они просят об этом так же часто, и имеют меньший доступ к спонсорам высшего звена. Неудивительно, что женщины почти в три раза чаще, чем мужчины, думают, что их пол затруднит получение повышения, продвижение по службе или шанс продвинуться вперед.
• Проблема еще более остро стоит для цветных женщин. Наше исследование показывает, что по сравнению с белыми женщинами цветные женщины сталкиваются с наибольшими препятствиями и испытывают резкое снижение старшинства, несмотря на более высокие стремления стать руководителями высшего звена.Цветные женщины также сообщают, что у них меньше доступа к возможностям и они видят менее справедливое и инклюзивное рабочее место.

Приложение 1

В отчете говорится, что нам не удается воплотить обязательства на высшем уровне в действительно инклюзивную рабочую среду.Даже когда высшее руководство говорит правильные вещи, сотрудники не думают, что у них есть план по достижению гендерного равенства, не видят в этих словах подкрепления действием, не чувствуют себя уверенно, когда видят гендерные предубеждения, и не думайте, что менеджеры на переднем крае поняли это сообщение. Например, только 45% сотрудников считают, что их компании делают все возможное для улучшения результатов разнообразия. И хотя более 70 процентов компаний заявляют, что они привержены разнообразию, менее трети их сотрудников считают, что старшие руководители несут ответственность за улучшение гендерных результатов.Столкнувшись с этими проблемами, пришло время переписать наши гендерные инструкции, чтобы они делали больше, чтобы изменить ткань повседневной рабочей жизни, поощряя неустанное исполнение, свежие идеи и смелые личные действия.

Это отредактированная выдержка из исследования Women in the Workplace 2016, , проведенного LeanIn.Org и McKinsey. Он основан на отчете Women in the Workplace 2015 , а также на аналогичном исследовании, проведенном McKinsey в 2012 году. Для получения дополнительной информации посетите сайт womenintheworkplace.com.

По данным нового исследования LeanIn.Org и McKinsey, женщины по-прежнему недопредставлены в организациях, особенно на высшем руководящем уровне.

От начального уровня до высшего руководства женщины недопредставлены в корпорациях США, с меньшей вероятностью продвигаются по службе, чем мужчины, и сталкиваются с большими препятствиями на пути к высшему руководству. Фактически, с учетом темпов прогресса последних трех лет, высшим слоям корпораций США потребуется более 100 лет, чтобы достичь гендерного паритета.

Это основные результаты исследования Women in the Workplace , проведенного LeanIn.Org и McKinsey с целью поощрения лидерства женщин и гендерного равенства на рынке труда. Около 118 компаний и почти 30 000 сотрудников приняли участие в исследовании, основанном на аналогичных усилиях, проведенных McKinsey в 2012 году. Новое исследование показало, что, несмотря на скромные улучшения, общие результаты были аналогичными: женщины по-прежнему недопредставлены на всех уровнях корпоративной цепочки поставок, причем наибольшее неравенство на высших уровнях руководства.

Женщины на рабочем месте обнаружили, что по многим причинам у женщин просто меньше шансов на продвижение по службе, чем у мужчин: они сталкиваются с неравными условиями игры, и их шансы на продвижение по службе ниже на всех уровнях; на самых высоких должностях наблюдается постоянный пробел в лидерстве; гендерное разнообразие не считается приоритетом; и хотя программ для сотрудников, призванных помочь сбалансировать работу и семью, много, участие обоих полов низкое из-за опасений, что их использование отрицательно скажется на их карьере.

15 примеров того, что нужно женщинам от мужчин в отношениях

Есть много разных вещей, которые женщинам нужно от мужчин в отношениях, но некоторые из наиболее важных вещей:

1. Чтобы иметь возможность смотреть на него и уважать его как своего мужчину.
2. Чтобы чувствовать себя любимыми и ценными.
3. Чувствовать себя принятой такой, какая она есть в глубине души.
4. Чтобы чувствовать поддержку.
5. Чувствовать себя красивой в его глазах.
6. Чувствовать, что любовь между ней и ее мужчиной со временем становится все сильнее и глубже.
7. Чтобы чувствовать себя в безопасности, зная, что ее мужчина ведет их обоих к лучшему будущему.
8. Чтобы расти вместе как пара, а не один человек улучшается и становится лучше, а другой остается прежним.
9. Идти в одном направлении (например, иметь одинаковые мечты, цели, планы на будущее).
10. Чтобы иметь возможность доверять ему (и ему доверять ей).
11. Чтобы иметь возможность расслабиться в своем женском «я», зная, что он мужчина и он тот, кто носит штаны в отношениях.
12. Чтобы иметь открытое общение без необходимости скрывать друг от друга.
13. Чтобы вместе посмеяться и повеселиться.
14. Чтобы время от времени почувствовать себя особенным (например, вас угостят особенным ужином, вместе отправятся в отпуск)
15. Чтобы чувствовать себя услышанными и ценными.

Как видно из приведенного выше списка, ей действительно нужно, чтобы вы были тем, на кого она может положиться, уважать и оставаться счастливой, будучи влюбленной.

Главное помнить, что до тех пор, пока вы со временем будете направлять и вас, и ее к более глубоким чувствам уважения, влечения и любви, все остальное в приведенном выше списке будет происходить естественным образом.

По сути, то, что нужно женщине от мужчины в отношениях, — это чувствовать, что она может уважать его и уважать его. Когда женщина чувствует уважение к своему мужчине, за ней последует влечение, которое затем перерастет в любовь.

Чем больше он со временем будет поддерживать и укреплять ее уважение и влечение к нему, тем интенсивнее она будет испытывать любовь и тем сильнее и продолжительнее будут их отношения.

Даете ли вы своей женщине то, что ей нужно в ваших отношениях?

Нет на свете большего чувства, чем острые ощущения, которые испытываешь в начале отношений.

Все кажется захватывающим и новым, и в ваших глазах ваша женщина не может сделать ничего плохого, и она считает вас идеальным.

Однако, как только пыль уляжется, вам, как мужчине, предстоит вырвать отношения из фантастической стадии, где все так идеально, и привести вас обоих к более глубокой и прочной любви и влечению.

Для этого вам нужно убедиться, что вы не совершаете ни одной из этих ошибок…

1. Не дать ей почувствовать себя достаточно важной для вас

Жизнь случается, и одна из первых вещей, которые страдают от давления работы, счетов, семьи и т. Д., получает слишком много, это отношения пары.

Например: если оплата счетов вызывает финансовые затруднения в отношениях, то для парня вполне нормально хотеть усерднее работать, чтобы обеспечить свою женщину.

Это может означать, что он берет дополнительную работу, работает дольше или даже приносит работу домой.

В его глазах он заботится о своей женщине и семье, чтобы у них было лучшее будущее вместе.

Однако, с точки зрения женщины, она чувствует, что он ставит перед ней работу, и она начинает чувствовать себя брошенной, нелюбимой и, как будто все остальное для него важнее, чем она.

Это нормально — хотеть обеспечивать свою женщину, чтобы у вас было лучшее будущее вместе, но если вы не заметите, что она чувствует себя несчастной, совместного будущего не будет.

Неважно, насколько вы заняты или насколько важны другие вещи в вашей жизни, если вы хотите иметь долгие и счастливые отношения, вы должны убедиться, что вы ставите потребности своей женщины на первое место в своей жизни.

Это не значит, что вы жертвуете собой, чтобы доставить ей удовольствие. Это просто означает, что вы принимаете во внимание ее чувства и делаете все необходимое, чтобы заставить ее чувствовать то, что она хочет чувствовать в отношениях с вами (т.е. любил, ценил, слышал).

2. Утрата личности в отношениях

Быть счастливым в отношениях — это, прежде всего, баланс.

Например: хотя быть вместе и делать что-то вместе имеет первостепенное значение и может укрепить отношения, жизнь в карманах друг друга будет иметь противоположный эффект.

Довольно часто, когда парень, у которого мало опыта общения с женщинами и отношениями, заводит себе девушку, он чувствует себя настолько счастливым, что у него есть она, что он готов на все, чтобы она была счастлива.Это когда он совершает ошибку, думая: : «Если немного — хорошо, значит, больше должно быть лучше».

Например: такой парень начнет думать, что если проводить немного времени вместе так здорово, то проводить все время вместе будет еще лучше.

Однако это совсем не так.

Хотя женщинам нравится, когда вы дарите им искреннюю привязанность, внимание и любовь, большинству женщин (не всем) не нравится, когда их парень делает ее единственным центром внимания в жизни до такой степени, что она чувствует себя подавленной, а не счастливой.

Парень, совершивший эту ошибку, может перестать тусоваться со своими друзьями или может отказаться от своих увлечений, чтобы проводить с ней гораздо больше времени.

Он также может выполнять все ее поручения за нее, помогать ей с работой или домашними заданиями, баловать ее подарками и дорогими обедами и часто говорить ей такие вещи, как: «Я так сильно тебя люблю. Ты самый важный человек в моей жизни. Без тебя моя жизнь была бы бессмысленной », или « Ты делаешь меня таким счастливым. Я просто не могу насытиться тобой.Я хочу быть с тобой день и ночь ».

Звучит романтично, правда? Не совсем.

Естественно, в мире есть женщины, которым нравится идея быть с мужчиной, который ставит ее на пьедестал и тратит свою жизнь на удовлетворение каждой ее прихоти, но такая динамика отношений не способствует прочным отношениям. .

В конце концов, либо ей надоест быть с парнем, над которым она может доминировать, либо он поймет, что всегда дает, но она никогда не дает взамен, и обида между ними начнет расти.

Большинство женщин знают об этом и хотят иметь отношения с мужчиной, который любит ее так же сильно, как она любит его. Она хочет знать, что, хотя он дает ей любовь, время и эмоциональную поддержку, в которых она нуждается, он также:

• В его жизни происходит больше, чем только она.
• Это тот, на кого она всегда может равняться, уважать и доверять, чтобы быть мужчиной.
• Стремится раскрыть свой истинный потенциал как мужчина.
• Имеет свое предназначение, направление и жизненные цели.
• Это тот, на кого она может положиться, чтобы помочь им обоим к лучшей совместной жизни.
• Любит, уважает, ценит и поддерживает как себя, так и ее цели и амбиции в жизни.

Итак, вопреки тому, что вы, возможно, слышали в детстве или видели по телевизору и в кино, настоящие женщины не хотят, чтобы мужчина отдал все ради нее.

На самом деле как раз наоборот. Когда женщина по-настоящему любит своего мужчину, она хочет, чтобы он преодолел все жизненные уровни и раскрыл свой истинный потенциал.

3. Не вызывать у нее чувства влечения в вашем присутствии

Еще до того, как ваша женщина встретила вас, она потратила много времени на то, чтобы выглядеть привлекательно (например, одевшись в сексуальную открытую одежду, накрасившись, сделав прическу), чтобы привлечь мужчину, который не только оценил бы ее усилия, но и также потратит время на то, чтобы заставить ее почувствовать себя еще более привлекательной и сексуальной в его глазах.

Этот человек — ты.

По сути, даже если женщина может быть очень красивой, в глубине души большинство женщин не уверены в своей привлекательности для мужчин.

Итак, мужчина должен продолжать заставлять ее чувствовать себя такой же сексуальной, как в тот день, когда он впервые встретил ее (даже если она немного поправилась, одета в потрепанную одежду, у нее появятся морщины).

Если он, как ее мужчина, не может видеть ее красивой и сексуальной, и перестает делать все то, что вызывало у нее влечение в начале их отношений (например, флирт с ней, частые занятия сексом, демонстрация своей привязанности прикосновениями и попутно целуя ее), она начнет чувствовать себя непривлекательной и нелюбимой.

Когда это произойдет, она естественным образом начнет отдаляться от него и его отношений, и в конце концов они будут жить в грустных, несчастных, бесполых отношениях; или она расстается с ним.

Однако, когда вы действительно любите свою женщину, а она любит вас, независимо от того, как вы оба со временем меняетесь физически (например, становитесь старше, седеете, поправляетесь), глубокая любовь и влечение, которые вы испытываете друг к другу, будут только расти. сильнее с течением времени.

Например: когда вы смотрите на седые волосы своей женщины, вместо того, чтобы видеть женщину, которая стареет, вы можете выбрать женщину, которая была с вами в хорошие и плохие времена.

Чем больше вы сможете это делать, тем более любимой и привлекательной она будет себя чувствовать и сделает все возможное, чтобы доставить вам удовольствие.

Пока вы продолжаете направлять и вас, и ее к более глубоким чувствам любви, уважения и влечения, чем больше она будет чувствовать, что ее потребности удовлетворяются, и тем лучше будут ваши отношения.

Она нуждается в твоем руководстве

Нет, это не значит, что женщинам нужно от мужчин в отношениях, чтобы мужчина руководил ими.

Это также не означает, что вы должны делать всю работу.

Это просто означает, что женщина хочет знать, что она может расслабиться в своем женском «я», зная, что ее мужчина справился со своими задачами и ведет их обоих путь к лучшему будущему.

«Идти впереди» — значит заставлять ее делать для вас много вещей.

Например: В моем случае моя жена уволилась с работы и остается дома, чтобы готовить и убирать для меня. Она также заботится обо всех счетах и ​​выполняет мои поручения за меня.

Она много работает, хотя я руковожу.

Итак, не путайте «быть лидером» с «Черт… теперь я должен работать усерднее, делать все, руководить ею» и так далее.

Если ваша женщина уважает вас и смотрит на вас как на своего мужчину, она будет счастлива быть для вас хорошей женщиной. Часто для этого нужно много чего делать за вас.

Конечно, я хорошо отношусь и к жене. Это не просто односторонний подход.

Пока вы продолжаете поддерживать уважение, любовь и влечение, которые вы и ваша женщина испытываете друг к другу, вы оба будете чувствовать себя удовлетворенными, и вы испытаете ту глубокую, непреходящую любовь, о которой вы слышите от пар, которые состоят в браке 50 лет. или больше.

Легкий способ заставить ее снова полюбить тебя

Заставить ее любить вас, уважать вас, прикасаться к вам и хотеть вас, как она делала вначале, совсем несложно.

На самом деле, это одна из самых простых вещей, которые вам когда-либо приходилось делать.

Итак, если ваша женщина не проявляет к вам уважения, любви и привязанности, которых вы заслуживаете, посмотрите это открывающее глаза, изменяющее жизнь видео Дэна Бэкона, чтобы узнать, чего вам не хватало.

Вы узнаете, что она ЖДЕТ , чтобы вы сделали, но, вероятно, никогда вам не расскажет.

Это так просто и работает.

Посмотрите видео, чтобы узнать больше …

Откройте для себя секрет того, как заставить ее уважать вас, чувствовать влечение к вам и полностью любить вас на всю жизнь

54% в США считают, что брак важен для полноценной жизни, а не важен

Хотя День святого Валентина широко отмечается как время пика романтических отношений и даже предложений руки и сердца, брак — не единственный способ достичь счастья и удовлетворения для многих американцев. Согласно опросу Pew Research Center, проведенному летом 2019 года, менее одного из пяти взрослых в США считают, что брак важен для того, чтобы мужчина или женщина жили полноценной жизнью.

Примерно столько же взрослых говорят, что брак важен для женщин (17%) и мужчин (16%), чтобы жить полноценной жизнью. Гораздо большая доля американцев (54%) считает, что брак важен, но не важен для мужчин и женщин, чтобы жить полноценной жизнью. Примерно три из десяти говорят, что в этом отношении брак не важен.

Общественность придает большее значение романтическим отношениям, чем браку. Примерно каждый четвертый взрослый (26%) считает, что такие отношения необходимы мужчине для полноценной жизни, а 30% говорят то же самое о женщинах.Опять же, гораздо большая часть респондентов считает это важным, но несущественным для мужчин (59%) и женщин (57%). Меньшее количество людей считает это неважным.

Этот пост основан на нашем отчете «Брак и сожительство в США», опубликованном в 2019 году. Данные в этом отчете были взяты из опроса, проведенного с 25 июня по 8 июля 2019 года среди 9834 респондентов, которые являются членами Американского центра Pew Research Center. Panel (ATP) — онлайн-опрос, который набирается на основе случайной выборки адресов проживания на национальном уровне.Набор участников дискуссии ATP по телефону или почте гарантирует, что почти все взрослые в США будут иметь возможность выбора. Это вселяет в нас уверенность в том, что любая выборка может представлять все взрослое население США (см. Наше объяснение метода 101 о случайной выборке). Чтобы еще больше гарантировать, что каждый опрос ATP отражает сбалансированное поперечное сечение нации, данные взвешиваются, чтобы соответствовать взрослому населению США по полу, расе, этнической принадлежности, партийной принадлежности, образованию и другим категориям.

Вот вопросы, использованные в этом отчете, а также ответы и его методология.

Итак, что американцы считают более важным для полноценной жизни, чем брак и постоянные отношения? Они с гораздо большей вероятностью укажут на получение удовольствия от карьеры. Большинство (57%) считают, что работа или карьера, которые им нравятся, необходимы мужчинам для полноценной жизни, а 46% говорят то же самое о женщинах.

На вопрос о том, насколько важно для мужчин и женщин иметь много денег, 20% ответили, что это важно для мужчин, а 15% — о женщинах. Но несколько более высокие доли говорят, что деньги важны, хотя и не существенны, для самореализации, чем то же самое о браке.Когда дело доходит до рождения детей, 16% считают, что это важно для мужчин, чтобы жить полноценной жизнью, а 22% считают, что это важно для женщин.

Взгляды на роль брака несколько различаются по возрасту, полу и статусу отношений. Например, молодые люди с большей вероятностью, чем их старшие сверстники, скажут, что брак не важен для полноценной жизни: 37% взрослых моложе 30 лет считают, что брак не важен для мужчины, по сравнению с 30% в возрасте от 30 до 30 лет. 49, 27% от 50 до 64 и 20% от 65 лет и старше.Более молодые люди также с большей вероятностью скажут, что замужество не важно для женщины, чтобы жить полноценной жизнью.

Женщины несколько чаще, чем мужчины, говорят, что быть замужем не важно для женщины, чтобы жить полноценной жизнью (31% против 24%). Женщины и мужчины придерживаются схожих взглядов на то, важно ли это для мужчин.

Взгляды на роль брака в полноценной жизни также различаются среди взрослых, состоящих в браке и сожительствующих. В то время как около 40% взрослых, живущих в настоящее время, говорят, что брак не важен для мужчины или женщины, чтобы вести полноценную жизнь, только 20% состоящих в браке взрослых говорят то же самое.

Когда их спрашивают о важности серьезных романтических отношений, они снова различаются по возрасту. Примерно каждый пятый взрослый моложе 30 лет (19%) по сравнению с 9% в возрасте 65 лет и старше говорит, что для мужчины это не важно для удовлетворения. То же самое и с женщинами.