Как управлять коллективом: 10 секретов эффективного управления коллективом

10 секретов эффективного управления коллективом

Автор: Your Mentor. Дата публикации: 27 октября 2019.

Управлять коллективом всегда нелегко. Это означает, что необходимо учитывать различие в типах личности, привычках и мотивах работы подчиненных, при этом опираться на собственные задачи и учитывать цели компании. В данной статье мы собрали несколько секретов, которые призваны помочь каждому руководителю эффективно управлять коллективом.

1. Не пытайтесь сразу все менять

Когда вы переходите на новую руководящую должность или вас переводят в другой отдел, очень часто вы находитесь на подъеме и стремитесь как можно быстрее воплотить все свои идеи в жизнь. Данный энтузиазм, безусловно, прекрасная вещь, но стоит придерживаться установленного курса. Прежде чем приступить к каким-либо крупным изменениям, дайте себе время понять свою роль и работу вашей команды.

Как руководитель коллектива, вы не всегда можете позволить себе продолжительные ожидания, и быстрые изменения иногда необходимы. Тем не менее постарайтесь сначала вникнуть в работу коллектива, прижиться в своей роли, чтобы не создавать стрессовых ситуаций для ваших подчиненных.

2. Ставьте реалистичные цели

Как руководитель, вы обладаете навыком видеть общую картину, что позволяет вам направлять команду в правильном направлении для достижения поставленных целей. Ничто так не поощряет команду, как успех, каким бы маленьким он не был. Точно так же команда может разочароваться, если вы поставите цели, которых они никогда не смогут достичь.

Если вы хотите изменить цели коллектива, добавить новые обязанности подчиненным или внести любые другие изменения, вам необходимо понять, установили ли вы реальные ожидания. Это означает не только пересмотр бюджета или нагрузки людей, помощь которых вам необходима, но также вы должны помнить, что даже самые крупные проекты, которые кажутся труднодостижимыми, могут быть разбиты на более мелкие и более управляемые задачи. Это может занять больше времени в достижении цели, но те маленькие победы, которые будут достигаться по пути, будут сильно мотивировать коллектив.

3. Знайте, что делает ваша команда

Прежде чем вносить какие-то изменения в коллектив, организуйте встречи с ключевыми сотрудниками. Узнайте у них, как они делают то, что делают. Это важный навык управления коллективом, так как дает вам понять роли ваших подчиненных, и какие изменения могут благотворно повлиять на коллектив.

На этих встречах вы можете задать вопросы о том, с какими проблемами им приходится иметь дело, и о возможных, по их мнению, решениях. Они могут иметь некоторое представление, которое вы не можете разглядеть из своего офиса.

4. Найдите реальные мотиваторы

Возможность повышения заработной платы может подтолкнуть ваших подчиненных больше отдаваться своей работе, но некоторых из них могут не привлечь финансовые обещания. Есть множество разных мотиваторов, которые вы должны учитывать, например, возможность работать из дома, дополнительный выходной или даже просто устная оценка их усилий, которые они вкладывают в работу.

5. Объясняйте почему

Сотрудникам трудно выполнять задачи в полную силу, если они не понимают, почему они это делают. Потратьте время, чтобы объяснить причины любых изменений и ваших амбиций. Описывайте весь процесс глобально, чтобы ваша команда знала, как их работа способствует и продвигает компанию к ее целям.

Кроме того, обратная связь имеет важное значение. Эффективное управление командой включает регулярные встречи с сотрудниками, обсуждение их продуктивности, цели и ваших ожиданий. Вашим подчиненным очень важно понимать, как вы относитесь к той работе, которую они выполняют, и что им необходимо улучшить для большей эффективности выполнения своих задач.

6. Развивайте независимых работников

Независимый работник – это эффективный работник. Ваша главная цель управления коллективом – продуктивность. Вы хотите, чтобы команда выполняла свои задачи быстро, эффективно и без вашего вмешательства в процесс. От этого зависит не только общий результат работы отдела, но и удовлетворенность клиентов компании.

Вы наделены полномочиями предоставлять вашим подчиненным необходимые ресурсы. Организуйте им надлежащую подготовку, предоставьте им необходимые ресурсы и инструменты, чтобы они могли работать в меру своих способностей. Со своей стороны, вам также необходимо эффективно делегировать работу и избегать микроуправления. Не бойтесь давать своим подчиненным свободу в принятии определенных решений.

7. Ищите таланты ваших сотрудников

Каждый сотрудник обладает определенными навыками и раскрывает свои сильные стороны на разных этапах работы коллектива. Если вы способны учитывать и развивать эти сильные стороны, тогда все это может оказать положительное влияние не только на отдел, но и на компанию в целом.

Вы, как менеджер, должны определить и использовать эти таланты. Вы можете организовать несколько тренингов с вашими подчиненными по определению сильных сторон, и уже потом, назначить индивидуальное обучение для развития их талантов.

8. Развивайте командную культуру

Не стоит лишний раз напоминать, что ваши отношения с каждым сотрудником являются необходимым условием управления коллективом, но что более важно, так это то, как взаимодействует ваша команда. Командная культура достаточно серьезно влияет на эффективность и производительность коллектива.

Конечно, это не то, что вы можете навязать своему отделу. Но вы можете строить данный процесс, постепенно внося элементы, которые сближают команду. Это могут быть тренинги по совместной работе коллектива, различные корпоративные мероприятия, периодические походы в ресторан всей группой, спортивные состязания и т.д.

9. Будьте примером для подражания

Когда вы вступаете на руководящую должность, ваш коллектив будет исходить из вашего отношения, энтузиазма и трудовой этики – или, наоборот, их отсутствия. Это же относится и к вашему поведению. Например, если вы хотите, чтобы все вовремя приходили на групповые встречи, тогда приходите пораньше. Придерживайтесь того, что вы проповедуете, иначе ваши сотрудники будут противиться тем вашим ожиданиям, которые вы требуете, но сами не в состоянии выполнять.

10. Держите вашу дверь открытой

Старайтесь предоставить более свободный доступ сотрудников в ваш кабинет, чтобы оперативно узнавать о проблемах с проектами или между членами команды. Научитесь сначала слушать прежде, чем отвечать, и проявляйте уважение к тому, что говорят ваши сотрудники, когда они приходят к вам.

Вы должны поощрять своих подчиненных приходить к вам с любыми вопросами и напоминайте им, что, даже если вы сейчас заняты, вы сделаете все возможное, чтобы уделить им время.

Заключение

Любой бизнес будет эффективно существовать, если его сотрудники слаженно работают, а их лидер обладает эффективными навыками управления коллективом. Иногда может быть сложно руководить новой командой, но приложив немного усилий и придерживаясь наших секретов, вы будете способны быстро привести свой коллектив к успеху.

Что еще интересного почитать

Как управлять коллективом — психология. Методы работы руководителя

• Главная
• Статьи
• Как управлять коллективом – методы работы с подчинёнными

Что делать? Руководитель в панике. Все подчинённые сплотились против своего шефа. Знакомая ситуация? Итак, как управлять таким коллективом? Какие методы существуют, чтобы выправить ситуацию?

1. Как руководить коллективом – разделяй и властвуй

Как руководить коллективом, если все сотрудники ополчились против руководителя?

Прежде всего, коллектив нужно расколоть.

Что это означает?

Это означает, что в коллективе чаще всего нет единства, и людей нужно расколоть.

Как это сделать?

Лояльным сотрудникам нужно облегчить правильный выбор, то есть не прижимать их к стене.

Иллюстрация: допустим, человек стоит у стены, и если на него навалится даже 5 сильных людей, то всё равно он туда не пройдёт, у него там стенка.

И когда мы ведём управленческий поединок, то очень важно не придавливать человека к стене, а наоборот, показать ему выход. Как поступить?

Желательно выход показать в интересующем нас направлении, и в нужную нам сторону, то есть чтобы ему было легко с нами согласиться.

 

ТОП — 5 самых важных статей для руководителя:

 

Приведу пример:

Правительственные войска осадили в горах шайку разбойников. Разбойники закрепились где-то в горном ущелье, а правительственные войска перекрыли все подступы, и пытаются их оттуда выбить. Неделю выбивают, две выбивают, много потерь, уже и стыдно в столицу докладывать. Разбойники бьются насмерть, результата нет. Что-то надо делать?

Привлекли специалиста по методам ведения войны, тот задал вопрос:

-Насколько мощна блокада?

Командир войска радостно отрапортовал:

-Мышь не проскочит, всё зажато.

Тот говорит:

-Поступили неправильно, у разбойников часть людей, это крестьяне, которых завлекли обманом. Часть людей, которые раскаялись в содеянном. И только треть людей, которые действительно, такие разбойники по призванию. Остальные же, к ним просто примкнули. Поэтому когда вы их обложили, вы их спаяли вместе, у них нет выхода. Откройте одну дорогу и проведите наступление.

И что произошло? Как только открыли одну дорогу, две трети сразу же разбежались. Их легко переловили поодиночке, а оставшуюся треть довольно легко победили.

То есть очень важно иногда в «управленческой борьбе»(подробнее про управленческую борьбу в этой статье) открыть дорогу. Это работает в индивидуальной борьбе, и это же работает и с коллективом в организации. Нужно уметь показать тем, кто хочет вести себя правильно, как это сделать. И иногда коллектив надо колоть.

Например, такая ситуация, когда весь коллектив, объединяется против руководителя. И тогда самый лучший метод,

не вести разговор со всеми, а вести разговор с каждым. И ошибка руководителя в том, что он пытается выступить перед строем. Это совершенно непродуктивная идея, коллектив нужно колоть. Естественно, чтобы так поступать нужно обладать абсалютной уверенностью в себе и высокой самооценкой.

 

А если у вас проблемы с уверенностью в себе, низкая самооценка, это легко можно исправить, причём самостоятельно, без помощи психолога, принципы описаны в этой статье.

 

Пример, как колоть коллектив:

Иногда в очень крупных организациях говорят, что вот мол весь отдел продаж готовы подать заявления. Что делать? Вот у них такие требования. Внутренний профсоюз.

На самом деле это иллюзия, внутреннего профсоюза, как правило, не существует. Там существует один или два смутьяна, которые часто люди авторитетные и опасные. И просто остальные, не хотят с ними связываться. Они боятся попасть под какую-то критику, обвинения в двурушничестве, в предательстве. Бывает это очень вредные люди, с ними просто не хотят связываться.

Остальные же, просто не решаются им в открытую противостоять. И тогда руководителю нужно понимать, что эта иллюзия единства ложна. Более того, зачастую ведут переговоры совсем не эти люди, а другие, которых они вперёд себя выдвигают. И тогда нужно колоть людей в одиночку, потому что одно дело, когда они все едины, а другое дело наедине.

 

 

У каждого из них есть какие-то кредитные обязательства, есть семья. Вряд ли там какие-то отъявленные головорезы. То есть когда они все вместе, они едины. А когда поодиночке, каждый сам принимает решение за себя. И когда они все, они думают, что всем же ничего не сделают, а заодно и зарплату нам всем повысят, вроде как ничего плохого.

Но когда руководитель вызывает человека один на один, и говорит:

-Какие у тебя конкретно претензии? Правильно ли я понимаю, что ты готов уволиться?
-Ну мы все решили…
—А я не спрашиваю, что вы все решили, я тебя спрашиваю ты готов написать заявление, если мы тебе не повысим зарплату? Ты считаешь это справедливым?

То есть мы задаём вопрос, но потом ему помогаем найти правильный выход.

-Мы объясняли на собрании, что до конца года мы не будем поднимать зарплату, и объяснили с чем это связано. Ты вроде бы хотел работать в этой компании долго, у тебя были какие-то перспективы. И правильно ли я понимаю, что ты готов это всё порушить?

И тут руководитель должен сказать, внимание начинается приём:

-На самом деле я думаю, что вряд ли ты лично затеял всё эту свару. Ты-то человек лояльный, просто среди вас есть несколько человек, с которыми ты бы не хотел конфликтовать, тебе, видимо, было неудобно. То есть я это понимаю, но хочу сказать, что «шухерят» вместе, а отвечать будет каждый. Так что стоит ли тебе это делать? Подумай. Потому что если ты готов написать заявление, то вот тебе бумага и вот тебе ручка.

Но если ты не считаешь, что это наилучший выход, то я бы тебе советовал всё-таки подумать о своём поведении, и не спешить. А я всё равно узнаю, кто это сделал, и с ними я разберусь по-свойски. Но тебе я бы не советовал. Я знаю, как решить проблему, я знаю, как набрать новый отдел продаж. Конечно, это будет неприятно, но не более того. Подумай, стоит ли?

Но мы не настаиваем, что пиши, пиши, пиши. Мы как бы говорим, мы понимаем, чем это было вызвано, но если ты хочешь, пиши.

-Я тебя не уговариваю, если ты считаешь, что поступаешь правильно, тогда… Но если нет, подумай, стоит ли?

И тут вы сразу увидите, что в коллективе нет единства, что это иллюзия. И что когда он один, он сам за себя отвечает, начинает считать свои затраты, думает, что тут не всё так плохо. Поэтому

всегда колите людей, как в притче про разбойников.

2. Принципы и методы управления в работе руководителя

Приведу практический пример принципов и методов в работе руководителя.

Например, как сделать так, чтобы человек выполнил вашу просьбу?

Принцип должен быть следующим — найдите выгоду для человека при таком шаге, чтобы ему легче было принять решение.

Вот допустим, меня повысили, и теперь я уже должен быть Александром Семёновичем. Но по-прежнему часть руководителей ко мне обращается Сашок или Санечка, ну как привыкли. И я вот решил, что от этого как-то надо потихонечку избавляется.

Как?

Можно начать выяснять отношения:

-Вы знаете, Иван Иваныч, вы сами изменили статус, что же вы по-прежнему всё Саньком. Я, конечно, неровня вам, но…

Можно вот так начать выяснять отношения. Легко ли будет тому человеку принять эту идею? В таком виде нет. Потому что мы как бы указываем на неправильность его поведения, и возможно он решит что у нас какие-то необоснованные амбиции. Что мы из грязи в князи. Возможно, мы

лишаем его возможности быть нам покровительственным. То есть это неприятно.

Но мы можем облегчить эту задачу. И попросить его, сказать:

-Иван Иванович, вы много для меня сделали, я вам очень благодарен. Но вы знаете, я чувствую, что мне немножко нелегко завоевать авторитет, вот вы между собой называете всех по имени и отчеству, а меня по-прежнему Сашей. Пожалуйста, помогите мне, для подчинённых, потому что они иногда передразнивают, иногда смеются. Я буду очень вам признателен.

И тогда легко ли человеку будет согласиться?

Да. Потому что он не теряет своего статуса. Мы действительно можем сказать, что для вас я всегда буду Сашей, но при подчинённых вы уж, пожалуйста… Понимаете момент. То есть мы выбрали ту обёртку, в которой человеку приятно это сделать, сам

он не теряет своего статуса. Ему легко поступить так, как мы хотим.

Потому что очень часто, если мы загоняем врага в угол, а говорят, что кролик кусаться начинает, если его загнать в угол. То есть мы ошибочно думаем, что на врага надо давить, всячески изничтожать. Это большая ошибка, по возможности надо к нему подойти с той стороны, с которой ему будет сделать очень легко и приятно, то что вы просите.

В остальных случаях принцип должен быть следующим, когда мы имеем дело с подчинёнными, надо надавить. То есть ударить, поцарапать, после чего убрать давление и показать человеку, как он может красиво выйти из ситуации. В нашем примере руководитель говорит:

(История с Александром описана в статье: Как управлять подчинёнными – навыки эффективного руководителя)

-Итак, Александр, если я правильно понял нет никаких сомнений, что всё будет выполнено в срок. Всё отлично. Ну большое тебе спасибо, удачи, тогда завтра в 12 с вами встречаемся.

То есть теперь, Александр, подвергнутый приёму, получает возможность снова восстановить свой статус. Руководитель ко мне хорошо относится, всё нормально, на меня не злятся, меня не продолжают унижать. Меня так швырнули разочек, но тут же подняли, отряхнули и сказали, что всё нормально, шагай. И он что думает? Так-то лучше. Но он помнит, что он лежал, он помнит, что его бросили, что его в песочке поваляли немножко. Но тут же приподняли, не стали добивать, не стали топтать, не стали унижать.

То есть, как по-японски, не надо заставлять человека терять лицо. Если вы чувствуете что нужно что-то сделать, сделайте, как кошка лапой. Покажите, что можно и так, будь аккуратней, и тут же коготочки спрятали. И всё опять мир, дружба, жвачка. Всё в порядке. Мы добрые, мы пушистые. Так с нами гораздо интересней. Но человек помнит про царапины, что они были, что лучше не нахальничать.

Ну а если с более вышестоящими коллегами, то поищите сначала выгоду, вот ту обёртку, в которой человеку будет выгодно с вами согласиться. Поищите выгоду для него, не ищите односторонней выгоды.

Ну вот, например, какая будет выгода для Ивана Иваныча, когда я обращусь к нему с просьбой? Обращаясь к нему с просьбой за ресурсом, мы помогаем человеку сохранить статус более высокого руководителя.

То есть у власти есть две прерогативы, карать и быть милостивой. И обращаясь к власти, быть милостивой, мы подчёркиваем статус власти. Мы подчёркиваем некую нашу зависимость от власти, и тем самым помогаем власти сделать то, что нам нужно.

У книги Сунь Цзы «Искусство войны» есть ещё второе название, которое очень часто встречается: «Путь войны, путь обмана». Война — это всегда обман. Управленческая борьба, это иногда обман, нужно уметь обманывать.

То есть показывать то, чего нет. Если делаешь, показывай, что не делаешь. Если не делаешь, показывай, что делаешь. Если имеешь ресурс, показывай, что не имеешь, если не имеешь, показывай, что имеешь.

И в ряде случаев обман просто необходим, на войне без обмана никак нельзя. То есть обман — это иногда сокрытие истинных намерений. Потому что если мы понимаем, что говорить правду в данном случае будет плохо, то мы должны поискать ту векторную диаграмму, в которой человеку будет выгодно сдвинуться в нашу сторону.

То есть удерживай вредом, двигай выгодой. И если мы человека хотим подвинуть на поступок, поищите его выгоду, а не ищите односторонней выгоды.

Фраза: «Мне бы хотелось, чтобы вы учитывали то, что мне нужно завоёвывать авторитет», это посягательство на прерогативы, это претензия, это «предъява», как говорят, братки. Да вы абсолютно правы, но напоминаю, на могилах пешеходов пишут, он был прав. Вы правы, но вы обрекли свою идею в ту форму, которая делает для человека невозможным следовать вашему предложению. То есть следовать вашему предложению, это по сути, уронить свой авторитет.

Согласитесь, что не каждый будет настолько снисходительным, чтобы ронять свой авторитет, ради выполнения вашей просьбы. Большинству людей это совсем несвойственно.

И многие конфронтации завязываются именно потому, что один из участников «управленческой борьбы», делает неосторожный шаг, после которого у другого просто уже не остаётся выбора. То есть он его ставит в то положение, где выгоды нет. Невыгодно согласиться. Наоборот, он может согласиться, только путём ущерба собственных интересов. Но таких людей немного.

И это всё сказки: «В интересах дела…» Но вы знаете, дело делом, а субъективная оценка происходящего у каждого своя. И тот Иван Иванович в мгновение ока придумает 28 версий, почему не надо это делать. Скажет, что Саша стал заноситься, видимо рано мы его повысили, потому что без году неделя руководитель, а уже мне указания даёт. А завтра, что он будет делать.

Поэтому надо быть с этим всегда аккуратным. Поэтому помогите «врагу» найти выгоду, в том шаге, который вам нужен. Он его с удовольствием сделает.

И кстати, по гарвардской методике переговоров, есть такой принцип: «выиграл-выиграл». То есть оба победителя, каждый получает свою выгоду. Иван Иваныч свою, а я свою. Он получает укрепление своего статуса, мы получаем другое обращение. Каждый выигрывает. Так что не всегда хорошо резать правду матку, не всем это нравится, не всем это интересно.

3. Методы работы руководителя – как принимать непопулярные решения

Что делать руководителю, если нужно уволить пожилого, всеми уважаемого сотрудника? Или принять другое, не более популярное решение. Существуют ли методы управления в менеджменте для подобных, «скользких» ситуаций? Выход есть. Для этого применяется такой метод, называется: «Пустая лодка».

В чём идея? Вы купаетесь, нырнули, выныриваете, и головой об лодку. И вы влезаете туда, чтобы объяснить лодочнику, всё, что вы о нём думаете, а в лодке нет никого. Лодка пустая, никто не виноват. Нет виновника.

Притча:

Ну опять дело было в древнем Китае, некий князь вёл войну против своего соседа. Был убит полководец. Полководец заслуженный, пользующийся авторитетом. Его любили солдаты, он был верной опорой трону, но он погиб в сражении. Нужно назначать нового полководца. Посмотрели на кандидатов, выбрали одного и сказали: «Ты сейчас будешь военачальником, давай езжай к войскам и веди сражение».

Новый полководец говорит князю: «Ок, но прежнего полководца очень любили, а у меня нет пока авторитета. Дай мне в подчинение какого ни будь известного сановника. Которого все знают, что он твой близкий друг, что он высоко стоит, и если он мне подчиняется, это как бы поднимает мой собственный вес». Князь согласился, выбрали сановника, вельможу, и подчинили его полководцу.

Ну а у полководца главный вопрос, это авторитет. Так как если нет авторитета, войско будет воевать без огонька, будет саботировать, и война будет проиграна. И новый полководец обращается к вельможе, и говорить:

-Я выезжаю к войскам сегодня, а когда вы предполагаете прибыть в лагерь?

Тот говорит:

-Ну вот у меня наметились проводы, и через два дня в 12-00 я прибуду в войско.

Полководец говорит:

-Хорошо, значит, вы прибудете во вторник к 12 дня.

Разговор был при свидетелях. И уехал.

Наступает вторник. А полководец делает следующее. Он утром выставляет на площадь водяные часы, и назначает к часам специального солдата, который должен следить, чтоб в часах была вода. Чтоб часы работали. Значит, 12 часов, того человека нет, час, два, три. Нет.

Вот уже ночь фактически два часа ночи. В шатёр полководца вводят вельможу. Его патруль арестовал за то, что он по лагерю скакал на коне. А существует правило, в военное время, по лагерю на коне скакать нельзя, только шагом. Так как может начаться паника.

Итак, две ситуации:

А был в древнем Китае ответственный за устав, так называемый юрист, в чьём ведении были все регламенты. И полководец говорит:

-Что у нас полагается за опоздание к войскам?

Тот перелистывает и говорит:

-Смертная казнь.
-А что за перемещение по лагерю в скач?
-Смертная казнь.

И вот у полководца вопрос. Что делать? Напомню, что полководец, как и руководитель, имеет право сам устанавливать уместность применения регламента. Ему решать, применить или не применить регламент.

Напомню вельможа близкий друг князя. И ещё один момент, вельможа говорит:

-Да я скакал по лагерю, да я знал это, я торопился доложить.

А полководец спрашивает:

— А почему опоздали?

Тот говорит:

— Там был разлив реки, мы ехали в объезд, поэтому произошло опоздание.
-Но вы устраивали проводы?
-Да, мне хотелось попрощаться с друзьями, там был князь на моих проводах.

И вот вопрос:

Что делать полководцу?

Какие проблемы существуют? Давайте выявим ограничения:

1. Вельможа близкий друг князя. Князь был на проводах. А как говорят, что превращает пьянку в мероприятие? Присутствие начальства… Фактически это было мероприятие, узаконенное. И значит, казнив его по регламенту, будут проблемы.

2. Не казнишь, потеряешь авторитет. Нарушится управление войском, и война будет проиграна.

Но в данном случае нет злого умысла, и полководец имеет право в соответствии со своей властью решить, что данный регламент для данного проступка можно и не применить.

Почему же он потеряет авторитет? Потому что все могут подумать, что он не применил регламент потому, что боится. И если бы полководец имел авторитет, его бы это не пугало. У него достаточно авторитета, чтобы игнорировать, как будут трактовать отдельный поступок.

Если бы этот человек не был другом князя, это был бы самый последний воин, его можно было помиловать. Потому что никто бы не решил, что есть иные мотивы. Но это был друг князя раз, и не было авторитета два. Значит, в этом случае неприменение регламента могло быть истолковано как заискивание перед властью, как неравноправные действия.

То есть полководца бы сочли трусливым и сочли, что он заискивает с властью. А к новому полководцу сейчас присматриваются…

И вот получается, что надо казнить. При этом хочется жить, и не хочется ссориться с князем. И вот тут применяется метод: «Пустая лодка». Напомню, что полководец поставил на площади часы, и специального солдата. И он тогда приказывает:

-Речь идёт о человеческой жизни, вызвать сюда солдата, отвечающего за часы.

Вызывают солдата, тот говорит:

-Часы работали?
-Да
-Точно работали?
-Да

Он говорит юристу:

— Сбегай, проверь, работают ли часы, есть ли вода?

Тот прибегает и говорит:

-Всё нормально, вода есть.
-Не останавливались?
-Нет не останавливались, часы работали весь день, часы исправны.

Дальше говорит юристу:

-Смотри закон, речь идёт о человеческой жизни, может быть, там есть какие-то исключения из-за разлива рек, из-за проводов. Или если были проводы и на них присутствовал князь, то можно не казнить.

Тот читает и говорит:

— Ничего не написано, просто за опоздание к войскам: смертная казнь.

Полководец говорит:

-Плохо, ну-ка ещё раз проверь.

Тот говорит:

-Нет, ничего больше не написано.
— Ну один проступок ладно… Второй: скач по лагерю, как ты говоришь, торопился, может быть, там что-то есть. Если торопился, если хотел доложить, то типа можно не казнить.

Юрист говорит:

-Нет, ничего нет.

И полководец говорит:

-Ничего не могу сделать.

И казнил.

В чём идея? Пустая лодка. Он снял с себя полную ответственность при свидетелях. Выглядело так, что ничего нельзя сделать. Нет ни единой зацепки, чтобы сохранить человеку жизнь. А полководец должен поступать в соответствии с законом.

Этот метод называется: «Пустая лодка», и применяется в тех случаях, когда руководитель не хочет брать на себя определённую ответственность, или не хочет дискутировать на какую-то тему. Но этим приёмом злоупотреблять слишком часто не стоит, но иногда он довольно неплохо работает.

Тут вступает в силу ещё одно правило управления: «Плач когда рубишь голову». То есть не испытывай удовольствия, не наказывай из жестокости или злости. Наказание должно быть рационально, но иногда необходимо. Потому что наказание есть прерогатива власти. Причём неважно какое наказание. Моральное наказание, от руководителя подчинённому, или наказание регламентированное.

Обязанность руководителя воздействовать на людей, если они совершают не правильные поступки. И иногда, интересы бизнеса, выше интересов отдельного человека. Это ещё раз к идее о том, что хлеб руководителя очень горький. И в данном случае, с точки зрения безопасности государства, боеспособности армии, интересы эти выше, чем интересы отдельного вельможи.

То есть если полководец не завоёвывает авторитет, войско плохо сражается, страна терпит поражение… И в этой ситуации полководец понимал, что в этой ситуации на карте стоит не только его жизнь, но и безопасность государства. Но при этом, конечно, как человек разумный, он хотел и свои интересы соблюсти. По крайней мере, чтобы князь не имел формального повода иметь к нему претензии.

4. Принципы управления персоналом — видео

 

Александр Федотов

 

Список всех статей здесь >>>

 

Возможно, вам также будет интересно:

 

Комментарии для сайта Cackle

Как управлять коллективом, когда ты младше всех

Попросите команду использовать в работе жизненный опыт

40-летняя Дженнифер Паркер занимает должность директора по прибыли в WePay, где она руководит коллективом из более чем 60 человек. Средний возраст подчиненных Паркер составляет 49 лет — почти на 10 лет больше, чем ей самой. При этом CEO младше ее на 10 лет. Это означает, что Паркер изо дня в день сталкивается с мнением опытных сотрудников, которые «знают отрасль наизнанку», и мнением человека, которого она называет «разрушителем индустрии» из-за его стремления кардинально изменить процессы.

«У этого есть уравновешивающий эффект, и если вам комфортно в таких напряженных условиях, то вы можете стать действительно креативным», — говорит Паркер.

Чтобы справиться с ситуацией, она призывает членов команды привнести в работу жизненный опыт, независимо от того, является ли он профессиональным или личным.

«Я хочу создать среду, в которой все будут чувствовать себя услышанными. Сотрудникам важно, чтобы руководитель учитывал их мнение, а также видел их личность. Стремление подчиненных к карьерному росту и желание учиться помогли мне стать более успешным лидером и наставником», — считает Паркер.

Она убеждена, что разнообразие необходимо для роста и развития.

«Если вы потратите время на создание разностороннего коллектива, то получите команду, похожую на потребителя: разного возраста и пола, с разными предпочтениями», — заключает Паркер.

Фото: Unsplash

Расставьте приоритеты в общем видении бизнеса

28-летняя Коллин Костелло является сооснователем и CEO Vital Vio. Большей части ее сотрудников по 35 лет, то есть Костелло на семь лет младше всех людей, с которыми ежедневно взаимодействуют. Собирая команду, она прежде всего хотела, чтобы у всех было одинаковое видение бизнеса.

«Важно определить миссию компании и нанять людей, готовых ей следовать. Это может казаться очевидным, но так много предпринимателей отбирают кандидатов, ориентируясь исключительно на их навыки и опыт. Все это тоже важно, но я обнаружила, что сотрудник добивается успеха только в том случае, если реализует конечную цель компании. Если же потенциальный член команды не разделяет общее видение, то он не поймет ни основные принципы работы бизнеса, ни позицию своих руководителей», — уверена Костелло.

Помимо общих взглядов на бизнес, она также считает важным общение с подчиненными, и поэтому всегда объясняет коллективу, почему было принято то или иное решение. Костелло также поощряет инициативу членов команды, но подчеркивает, что целесообразность любых идей лучше всего демонстрируют расчеты. Поскольку она всегда работала в STEM (американская образовательная компания — прим. ред.), то вся ее карьера основана на цифрах.

«Я выяснила, что нельзя принимать решения, опираясь только на опыт или возраст, они [лучше] сочетаются с тем, что показывают данные», — отмечает Костелло.

Фото: Unsplash

Подчеркните обоюдное уважение

Средний возраст топ-менеджеров, которыми руководит Рэйчел Кацман, составляет 46 лет. Сама Кацман, основатель Cuvee Beauty и CEO P.volve, почти на 20 лет моложе их — ей 27. Таким образом, она может извлекать выгоду из опыта людей, проработавших в индустрии десятки лет, но при необходимости модернизировать процессы. Кацман называет это концепцией обоюдного уважения, которая стала для нее ключом к успеху.

«Я прекрасно понимаю, что сижу за столом с сильными и очень умными женщинами, которые в прошлом управляли компаниями и переживали грандиозные успехи и неудачи. Но даже с учетом этого важно убедиться, что все члены команды осознают ценность своего мнения и чувствуют, что их слышат», — говорит Кацман.

Она отмечает, что для этого нужно создать рабочее пространство, наполненное ощущением общности и открытости.

«Моя команда знает, что увлеченность и видение дела так же важны, как и опыт, который, безусловно, необходим. Я хочу работать только с теми людьми, которые видят обе части этого мощного уравнения, и принимаю участие в каждом творческом решении обеих моих компаний. Хотя я всегда прислушиваюсь к разным мнениям и люблю, когда мне бросают вызов, креативную работу оцениваю только сама и в ближайшее время не планирую от этого отказываться», — поделилась Кацман.

Фото: Unsplash

Просите советов, оставайтесь позитивными и не берите все под личный контроль

29-летняя Кендалл Драйер, сооснователь и CSO KiiTO, в основном работает с коллективом опытных брокеров и мерчендайзеров из индустрии продуктов питания и напитков, которым примерно по 40 лет. Новым сотрудникам она всегда прежде всего объясняет свою стратегию управления, чтобы они поняли ее подход. Кроме того, Драйер всегда прислушивается к их советам.

Особенно это касается тех областей, в которых она не так хорошо разбирается. Так, в вопросах партнерства с розничными продавцами мнение ее команды имеет первостепенное значение. Чтобы поддержать подчиненных и подарить им ощущение удовлетворенности, Драйер также старается отмечать их тяжелую работу.

«Я говорю своей команде, что они отлично справились с задачей, если это действительно так. Празднование побед и проявление благодарности за работу в конечном счете воодушевляют их еще больше, а это повышает производительность», — рассказывает она.

Последнее по порядку, но не по важности правило — не берите все под личный контроль. Для деловой эффективности нет ничего хуже, чем проверять каждый шаг подчиненных, особенно, если они старше тебя.

«Доверьтесь сотрудникам и их многолетнему опыту. Мотивируйте команду позитивной энергией и заинтересованностью в том, чем вы занимаетесь», — советует напоследок Драйер.

Источник.

---

Материалы по теме:

Как управлять коллективом вдвое старше

Когда в стартапе больше 50 человек в нем начинается хаос. Что делать руководителю?

Четыре совета, как вести себя первые 30 дней на позиции руководителя

Нытики, мученики и шантажисты: что делать, если вы управляете этими людьми

Как руководить коллективом

Уже на протяжении ни одного столетия финансовое состояние человека – ключевой фактор, определяющий его социальный статус в обществе. Единственный способ взобраться на последнюю ступень иерархической лестницы, при этом, не нарушая действующие на территории всех государств законы и принципы морали,  получить хорошую должность в крупной, узнаваемой компании, стать ее руководителем или начальником одного из ее подразделений. Очень многие из обычных сотрудников мечтают сесть в кресло руководителя, чтобы собственноручно руководить жизнью и деятельностью подчиненных. Но стать по-настоящему грамотным руководителем, который на собственном опыте знает все тонкости хозяйственной деятельности компании или нюансы работы определенного подразделения, а также разбирается в личностных и профессиональных качествах коллег, могут единицы. Это и объясняет тот факт, что руководящие должности занимают сотрудники, имеющие в коллективе авторитет и уважение.

Хороший руководитель – не тот, кто родился под счастливой звездой. Это человек, который упорно трудился, чтобы в итоге иметь возможность называть себя «начальником». Можно иметь выдающиеся лидерские качества и прекрасно разбираться в профессии, но не уметь управлять коллективом, не уметь планировать рабочее время. Главная задача каждого руководителя – эффективная организация труда персонала, которая сочетается с вовремя назначенным поощрением или наказанием.

Каждый настоящий руководитель начинал с простой должности, выполняя обыкновенную работу. Часть руководителей, не справившись с возложенными на них обязанностями, потеряли доверие со стороны высшего административного аппарата и были смещены с руководящего поста. Самая распространенная причина, по которой одаренные сотрудники не смогли добиться успехов в ранге руководителя – ограниченный взгляд на отношения между сотрудниками в рабочем коллективе. Попытка посмотреть на коллектив исключительно с точки зрения деловых взаимоотношений, исключая личные связи, дружбу, симпатию, является заведомо проигрышным вариантом.

Подытоживая все вышесказанное, становится понятно, что настоящий руководитель – это опытный психолог, умеющий четко определять смену настроений в подчиняющемуся ему коллективе. Если человек не сможет читать мысли окружающих его специалистов, то это выльется в постоянную ложь и воровство на рабочих местах, а производительность труда в периоды экономической нестабильности может негативным образом отразиться на рентабельности всей компании. Единственный выход в данной ситуации – завоевать уважение среди подчиненных. Для достижения этой цели важно понять, как грамотно управлять коллективом.

Задачи руководителя

Штат любой компании – это сотрудники со своими приоритетами в жизни, интересами, возможностями, увлечениями и запретами, поэтому общаться со всеми, придерживаясь какого-то одного шаблона, бессмысленно. Диалог, который может мотивировать одного сотрудника, повысив его производительно, на другого произведет противоположный эффект. Каждый человек, только что занявший руководящую должность, обязан досконально изучить каждого сотрудника, находящегося у него в подчинение, прежде чем делать заведомо неверные предположения и выводы. Отстраненность от коллектива – это эффективный метод сложить свое собственное представление о коллективе. Если вы пойдете на поводу у своих подчиненных, то уважение и доверие к вам будет моментально утеряно. Каждое решение начальника должно восприниматься как должное, как то, что оспариванию не подлежит. Однако все решения должны быть осмысленными и рассудительными. Именно поэтому все большую популярность среди молодых руководителей набирают тренинги, где опытные преподаватели рассказывают, как организовать эффективное управление коллективом в целом и каждого его участника по отдельности.

Новый руководитель должен придерживаться нескольких ключевых правил, которые помогут справиться с навалившимися на него обязанностями, не утратив уважение сотрудников и построив эффективную систему управления:

• Подробно изучите традиции коллектива. Не стоит нарушать сложившиеся за многие годы устои. Главное, чтобы они не мешали производительности труда;

• Составьте «психологический» портрет каждого сотрудника. Попытайтесь найти индивидуальный подход к каждому: одному достаточно упоминание о поощрении, чтобы он стал трудиться вдвое лучше, другому придется пригрозить увольнением или наложением штрафных санкций;

• Важно выяснить, кто среди подчиненных является негласным лидером. Знакомство с этим человеком может многое рассказать о коллективе, которым необходимо управлять. Если лидер – меркантильный и хитрый человек, то, скорее всего, на рабочем месте процветает воровство, ложь и прочие пороки. Если же это профессионал, который ценит и уважает труд, а также сам добросовестно трудится на благо предприятия, то необходимо направить его стремления в правильное русло;

• Необходимо создать в коллективе благоприятную атмосферу, где будут цениться труд, уважение, взаимовыручка, профессионализм;

• Выделять кого-то из коллектива на основе своих личностных предпочтениях не стоит. Любое поощрение должно быть заслуженным, а каждый из сотрудников должен знать, за что был премирован его коллега.

Не стоит забывать и о том, какое место занимает руководитель в коллективе. Его приказы будут исполняться в любом случае, так как их игнорирование чревато штрафами и увольнением. Однако мотивировать сотрудников на выполнение большего объема работы можно только на примере собственного вовлечения в рабочий процесс. Необходимо продемонстрировать подчиненным свои навыки, свое стремление решать любые задачи раньше назначенного срока, энтузиазм, ум и находчивость.

Начальник – это «сильная» личность, которая умеет грамотно организовывать деятельность коллектива, работать самостоятельно, помогать подчиненным и направлять их деятельность в правильном направлении.

Рекомендации по управлению коллективом

Для грамотного управления коллективом необходимо выбрать правильную модель поведения. На беспрекословное выполнение приказов и качество получаемого результата может оказать влияние множество факторов: настроения между сотрудниками или формат общения. Если большая часть коллектива – молодые специалисты, недавно окончившие учебные заведения, то лучше применить на практике обучающую модель взаимоотношений. Начальник должен быть примером для его менее опытных подчиненных. В случае, когда руководящая должность была занята в условиях финансового кризиса, необходимо остановиться на регламентированной модели, в которой будут преобладать строгость и рассудительное принятие ответственных решений.

Каждый новоявленный руководитель должен использовать в своей работе общие правила для управления коллективом:

• Общаться со специалистами компании необходимо, называя их по имени. Руководитель – это тот же человек, он должен всегда помнить о правилах поведения в обществе и коллективе;
• Не стоит изо дня в день подчиненным напоминать об обязанностях и о сроках сдачи порученной им работы. Грамотный начальник говорит о плане работ единожды. Если коллектив состоит из профессионалов, то они усвоят информацию с первого раза. В случае, когда подчиненные пропускают важные сведения мимо ушей, наступает время расстаться с такими специалистами;
• Не забывайте о человеческих взаимоотношениях, оперируя в своей деятельности исключительно приказами. Доверяйте подчиненным, если они не дают усомниться в своем профессионализме и компетентности. Использовать авторитет руководителя необходимо в крайних случаях;
• Обязательно слушайте тех сотрудников, кто обратился с жалобой, вопросом или пожеланием. Начальник должен выслушать всю переданную ему информацию и вынести рассудительное решение;
• Оптимальный вариант ведения деятельности – метод «кнута и пряника». Поощряйте успешных сотрудников, кто перевыполняет план или сдает проекты раньше срока, и наказывайте тех, кто безответственно относится к возложенным на них обязанностям;
• На собраниях, которые ведутся на «профильные» темы, обязательно выслушивайте мнения подчиненных. Сотрудники, которые расположены ближе к технологическому процессу, знают всегда больше руководителя, каким бы опытным профессионалом он не был. Ни один начальник не может полностью обхватить весь объем профессиональных знаний, которые потребуются для изучения всех нюансов хозяйственной деятельности компании;
• Всегда держите данное вами слово или обещание! Если руководитель обещал выдать премии в случае перевыполнения плана – он обязан сделать это, не ставя под угрозу свой авторитет и уважение со стороны подчиненных.

В качестве заключения надо сказать, что руководитель – это лучший пример профессионализма, трудоспособности, интеллекта, самопожертвования для своих подчиненных. Каждый работник должен видеть в руководителе «сильную» личность, которая способна найти выход из самых критических ситуаций.

Как управлять большим коллективом [в бизнесе и государстве]

 

Данная статья это транскрибация YouTube видео, записанного Владимиром Тарасовым на тему того, как управлять большим коллективом людей в бизнесе, государстве или любой другой организации. По сути это также краткая выжимка нескольких лекций из 10-месячного курса «Персональное управленческое искусство».

 

Содержание

 

 

Как управлять многими? Так, как управляешь немногими. Как будто у тебя мало людей, а ты управляешь большой массой людей. Как это сделать? Потому что управлять каждым, большой массой, абсолютно невозможно. Это относится к числу самых главных управленческих искусств.

Многие люди, которые могут управлять маленьким коллективом людей, не способны управлять большим. Посмотрим сперва, как делается этот переход. Потому что это искусство — управлять большим коллективом, как будто управляешь малым — оно дается не сразу, а по ступенькам.

 

Управление каждым отдельно

 

Сначала человек приучается управлять каждым отдельно. Как папа в семье управляет каждым, или мама теперь, в современных условиях, в семье управляет каждым. Или же в маленькой бригаде – бригадир управляет. Или в маленькой компании – хозяин управляет каждым человеком. По мере роста численности невозможно управлять каждым.

Когда человек пытается управлять каждым, то сам руководитель становится «узким местом», «горлышком» в этой бутылке. Потому что у него не хватает времени на каждого, а все ждут его управляющих указаний.

Часто бывает, перед кабинетом начальника есть стульчики, секретарь сидит, приемная. И на стульчике сидит очередь, человек шесть, – это все сотрудники, которые должны попасть со своими бумажками к этому начальнику. Потому что только он может принять руководящие решение по ним. Одна эта очередь говорит о том, что начальник не умеет управлять многими, как управляет немногим. Он этому не научился.

 

Управление путем правил

 

Когда людей становится больше, то человек должен научиться управлять путем правил. Не каждым персонально, а дав людям некоторые правила, с которыми каждый может ознакомиться и каждый может дальше знать, что ему делать. Подобно тому, как раньше стояли регулировщики на перекрестках, полицейские или милиционеры, и показывали палочкой кто куда едет. Так появился светофор и не нужен полицейский.

Если светофора нет, то есть правило правой руки: кто проезжает первым, или знаки «главная дорога» и так далее. То есть не нужен этот регулировщик. Тенденция, такого рода позволяет многих людей организовать, что они знают, чем занимаются. Но всегда бывают моменты, когда человек закончил одно – надо начинать другое, но не очень ясно что именно. Все равно человеку нужен начальник – руководитель.

 

Организационная пирамида

 

Строится тогда организационная пирамида. Надо уметь построить организационную пирамиду, то есть над каждой группой людей поставить начальника, а над начальниками поставить начальника еще. Строится сложная иерархия, – она может стройся толково, может строится бестолково.

Бестолково – когда объединяют людей, не по очень понятному принципу. И тогда каждый из них должен руководствоваться разными правилами. И начальнику очень тяжело. Он должен быть специалистом во всех этих специальностях, либо же вообще хаотично, либо по желанию работников объединяет.

То есть для того, чтобы выделить работника в группу, и поставить над ним начальника, надо очень внятно себе объяснить: почему я именно этих людей, именно для этой задачи соединяю, и кого я над ними ставлю. Умение расставлять людей — это называется умение расстановки кадров. Это очень важное умение.

И когда построена такая пирамида, когда у меня всего пять подчиненных, а у каждого подчиненного по пять, а у каждого дальше по пять, то может любое количество быть. Только пирамида очень высокая. Она будет более низкая, если у каждого по десять. Она будет более плоской пирамидой. Кроме того, чем точнее правило, описывающее работу, тем реже нужен начальник. Тем больше людей может подчиняться одному начальнику. Но здесь одно «но» есть. Какое?

 

Конфликт правил и реальности

 

Есть очень точные правила: ситуации меняются – правила устаревают. Чем правила более абстрактны, тем они реже и меньше устаревают. Чем правила точнее, тем они чаще устраивают. Есть проблема: выбрать оптимальную подробность правил и инструкций, чтобы они не быстро устаревали.

Но есть на это противоядие, есть система оперативного изменения инструкций. Раньше инструкции целый год писали, потом 20 лет им следовали. Сейчас по-другому. Сейчас, как только что-то изменилось, то можно сразу же внести изменения в инструкцию.

Когда изменения в инструкцию вносятся с той же частотой, какой происходят события в жизни, тогда инструкции всегда актуальны, всегда ими можно пользоваться, и тогда надо мало начальников. И может быть, достаточно плоская управленческая структура.

Вот все эти умения, о которых я говорю, они приводят к тому, что есть начальник, у которого мало непосредственных подчиненных, а уж эти непосредственно подчиненные – они тоже начальники, которые управляют другими эффективно, а те, – третьими. Вот как это делается. Но для этого нужно хорошо разбираться во всех этих вопросах, которые я кратко перечислил. Но чем должен заниматься это самый главный начальник? Ушел писать инструкции всем? Ну нет, конечно.

 

Задачи первого руководителя

 

Правильное управление, связано с тем, что главный начальник задает приоритеты и ценности организации. Он должен показывать направления развития. Остальное делают более нижние уровни. Вот это очень важно. Если человек занимается сам, как говорят сегодня в бизнесе – операционкой… Но, если он очень талантлив, у него может хорошо стратегия получаться.

Но в принципе, если он занят оперативным управлением, то у него нет времени на стратегию. На ведение, на ознакомление с тем, что происходит в мире, в его области. У него просто нет времени. Поэтому умение управлять через ценности – это очень важное умение. Потому что, когда люди объединены ценностями – всё упрощается.

Каждый человек имеет свою шкалу мотивации, свою систему мотивации. Одному важно в основном деньги, другому важно интересная работа и деньги. Третьему важно побольше приводить с семьей, и чтобы была приемлемая зарплата. Пусть не очень большая, но все-таки какая-то.

У каждого свое, у каждого сотрудника уникальная система мотивации. И поэтому, когда мы задаем ценности в организации, их много нельзя задавать, какие-то ценности, то они сразу же, все эти вектора мотивации поворачивают в одну сторону.

Вот смотрите, как раньше было: осадил враг крепость нашу. В крепости народ всякий есть: женщины, дети, воины. Но все знают этого врага, он всех вырезает когда берет город. Все это понимают. Ценность общая — не дать врагу взять крепость. И эта ценность всех объединяет людей. Она, на второй план, на третий, на десятый всякую другую мотивацию отталкивает. И тогда управлять такими легко.

Нелегко удержать крепость, но это понятно. Но легко людьми управлять: они все слушаются. Если кто-то там будет не слушаться, то любой сосед на него накинется или его заколет, если он склонен предать. Вот эта мотивация такая — это самая сильная мотивация, здесь выживание.

Но есть и другие мотивации: что-то построить, что-то построить к определенному сроку, не допустить распространение болезни, еще что-то. Вот какая-то общая мотивация очень облегчает управление. И также облегчает управление идеология. И частый случай идеологии — это религия.

Мы знаем, что религиозным народом управлять гораздо легче, чем атеистами. Много тех, кто искренне верит? Сейчас искренне верящих не так много, определенный этнос только верит. А так большинство людей, сейчас уже таковы что они просматривают религию как что-то «из» длинного ряда.

В принципе, религия людей объединяет, и идеология объединяет людей. Поэтому, если мы хотим управлять большой фирмой эффективно, обязательно надо свою идеологию давать фирме. Объединять идеологией. А чтобы идеологией объединять, – это непростое дело. Надо самому следовать и быть личным примером в этой идеологии.

Что значит следовать идеологии? Ради этих ценностей поступаться какими-то второстепенными ценностями, прежде всего, связанных с комфортом, с чем-то ещё. Такими ценностями, которым людям понятно, что ты разделяешь их ценности. Так скажем У-Цзи: cпал всегда с солдатами вместе, питался вместе, то есть на голой земле без подстилки. Кушал то же, что и солдаты едят. Все то же самое. Это значит, что он разделял ценности.

Какие ценности? Невзыскательности к условиям, главное победить врага. Главное не комфорт, а главное победить врага. Это на первом месте. Надо для этого так себя вести, значит так и ведем себя так. А не так, как в нынешней войне: генералы сидят далеко, за тысячи километров, посылают на убой солдат. Они ничем не рискуют. Какой там спать на голой земле? Коньяк не тот принесли – они разнос устроят. Это значит современная армия. Она не объединена едиными ценности. Ни в коем разе.

Итак, две компоненты:

1. Умение построить организационную структуру. Не случайным образом, а очень квалифицированно. И распределить людей, и обязанности расставить, в соответствии с необходимостью, и их достоинствами /недостатками.
2. Дать идеологию, которая людей объединяет. Тогда управлять массой легко. А можно еще и закончить критериями Сунь-Цзы. Что надо, чтобы управлять большой массой. Пять ясностей должно быть у каждого человека из этой массы.

 

Управление большим коллективом по Сунь-Цзы

 

1. Ясность цели.

Куда мы все идем, что мы все хотим достигнуть? Врага не пустить в крепость, захватить этот остров, построить город-сад, неважно. Ясность целей. Каждый должен сказать цель.

Как это приводит в пример, когда запускали американцы какую-то ракету на луну. То корреспондент спрашивал у дворника, который подметал двор: «Вы чем занимаетесь?» Говорит: «Мы готовимся к запуску ракеты на Луну», – отвечал это дворник. Это пример приводится, как люди объединены общей целью. Каждый должен знать её и уметь сказать. Какая общая цель?

Возьмем человека какой-нибудь компании и спросим: «Какая цель у вашей компании?» Десять человек спросим – десять разных ответов будет. Если мы внизу спросим – десять разных ответов будет. Значит нет этой ясности.

 

2. Ясность пути.

Как мы достигнем этой цели, каким образом? То есть, если мы говорим о бизнесе, значит либо же мы снизим издержки и снизим цены, либо же мы повысим качество, либо мы оригинальную рекламную кампанию сделаем.

Мы начнем вкладывать деньги в рекламные технологии. Окажемся на голову выше в рекламных технологиях, чем все остальные, и мы прорвемся. Либо мы привлечем крупные имена в свою компанию, к своим пользователям, чтобы нас рекламировали великие артисты, которые теперь главнее политиков стали. Их привлечем. И так далее.

Это каждый знает какой путь избрала компания. Потому что когда каждый знает он может каждый свое… Кто-то знакомый иметь, кто-то слышал такое, каждый знает куда ему внести крупицы своего опыта, своих связей, своих знаний, чтобы улучшить результат общий. Если он понимает, куда идем, и каким путем идем, за счет чего.

 

3. Ясность правил

Законов внутри фирмы. Причем не декларативных правил, которые никто не соблюдает, а фактических правил. Есть декларативно мы все заботимся о подчиненных, трудовое законодательство соблюдаем, но у нас, такое вот, право, обычай: на два часа после работы все задерживаются. Кто не задержится, тот не лоялен к компании. Сколько угодно таких компаний есть. Это все-таки какое правило должно быть?

Ясность правил, что надо будет на 2 часа задерживаться. А вовсе не то, что к нам нет претензий со стороны трудовой инспекции. Значит ясность правил: все должны… чтобы не спотыкаться о то, что я правила соблюдаю, и все на меня косо смотрят. Ушёл вовремя, правило соблюдая, все смотрят: «Ты чего? Не хочешь здесь работать, тебя выгонят если ты не остаешься». Значит надо чтобы правила все были реальны.

 

4. Ясность поощрений и наказаний

За что поощряют, за что наказывают. Чтоб было понятно. Чтоб не было неожиданно, что за это тебя, вдруг, раз и так наказали. Ты о таком наказании не слышал, тебе взяли его и сделали. Или в такой мере большой сделали.

Или, вообще, тебе начальник сказал так: «Полчаса постойте носом в углу, пожалуйста. Это ваша работа такая. Вот смотрите не прогнется ли угол. Надо смотреть час, полчаса – вот это линия угла не прогнется ли. Если прогнется, меня зовите, – стойте». Такое наказание, да? Я думаю, что ошарашен будет любой подчинённый от такого наказания.

 

5. Ясность образцов для подражания

И последняя ясность, очень важная, – ясность образцов для подражания. То есть, мы на придумывали разные законы. А есть ли такой человек, который может их все выполнить, и к нему нет претензий? Есть? Вот у нас человек, вот смотрите, он всё выполняет, претензий никаких к нему, на хорошем счету и сам довольный, уходить не собирается, еще и хочет, хочет, чтобы сын потом у нас работал.

Вот, делайте как он, будете так же хорошо себя чувствовать, также хорошо зарабатывать. Должен быть образец для подражания, чтобы была вера в то, что всё это соблюдать возможно. Вот по Сунь-Цзы: надо управлять большой массой так, как управляешь немногими.

Управление коллективом: как управлять людьми

Управлять коллективом не так уж и трудно, но как и в любом деле, в сфере управления персоналом также необходимы соответствующие навыки.

Важные аспекты

• Основная проблема коллектива – это соблюдение баланса единства общих целей и задач, стоящих перед персоналом, на фоне учета индивидуальности личности каждого члена коллектива. Приходится соблюдать тонкую грань, чтобы учитывать личные интересы работников не в ущерб целям и задачам всего коллектива.
• Любой наемный работник, не являющийся совладельцем организации, никогда не будет выкладываться на 100% своих возможностей. Именно поэтому необходим систематический контроль за рабочим процессом.
• Все люди разные, и к каждому сотруднику, в том числе и к подчиненному, нужен особый подход. Невозможно применять шаблоны при управлении, требуется постоянная корректировка способов руководства с учетом особенностей личности каждого подчиненного.
• В процессе управления коллективом не должно возникать чувства дискомфорта, исходящего со стороны подчиненного. Обида на подчиненного?.. Вспомните, кто здесь главный, и срочно восстановите статус кво.
• Работа руководителя заключается в том, чтобы избавить себя от работы. Управление коллективом – это организация работы подчиненных путем постановки задач и контроля за их исполнением. Не стоит выполнять работу, которую должны делать подчиненные.
• Ни одна задача никогда не будет выполнено именно так, как вы хотите. Поэтому так важно очень четко и достаточно ясно ставить задачи перед подчиненными.
• В глазах третьих лиц подчиненные должны выглядеть в лучшем свете и ощущать защиту  перед третьими лицами со стороны руководителя. Сначала следует разобраться с претензией к сотруднику, возникшей со стороны клиентов, других коллег, иных лиц, и лишь затем принимать соответствующие меры. Замечания к работе сотрудников следует высказывать наедине, если это конечно возможно с учетом специфики работы.
• Никогда не стоит отчитываться либо объясняться перед подчиненными. Лучшим способом выхода из подобной ситуации будет “контр-наезд” на его недочеты в работе.
• Не стоит любезничать с подчиненными. Подчиненный – это не друг, а коллега, низший по статусу, и нельзя позволять ему об этом забывать.
• Если вы осознали, что поступили необоснованно жестко по отношению к подчиненному, никогда не надо объясняться либо извиняться.
• Не стоит вестись на поводу у подчиненных и участвовать в распространении слухов о других коллегах либо позволять разлагать дух единства в коллективе. Подобные попытки должны жестко пресекаться.
• Не забывайте хвалить подчиненных за их заслуги.
• В присутствии руководителя сотрудники должны испытывать как минимум легкий трепет.

Как правильно ставить задачи перед подчиненными

1. Задача должна быть поставлена максимально конкретно. Руководитель должен предельно ясно понимать чего хочет от подчиненного, поэтому ему следует быть в теме возникшей задачи. “К нам попали какие-то документы, разберитесь” – не вариант.
2. Каждая задача должна быть адресована конкретному исполнителю, а не ставиться перед всем коллективом. В противном случае она не будет выполнена, и вы сами будете в этом виноваты.
3. Для задачи должен быть установлен конкретный срок ее исполнения. Иначе, как говорится, “обещанного три года ждут”.
4. Важно определить дату, когда подчиненный должен отчитаться о выполнении поставленной задачи.
5. В установленную дату следует выслушать доклад сотрудника и либо улыбаться, потому что все сделано хорошо, либо снова улыбаться, потому что ничего не сделано, и задавать вопрос “Почему?”. Систематическое (три и более раз) невыполнение задач без предупреждения о возможных проблемах, которые не были согласованы в момент получения указаний, является причиной для постановки вопроса о замене сотрудника.

6 основных принципов эффективного управления

Время чтения 9 минут

Учитывая демократизацию общества, понимание ценности каждой личности понадобились новые методы, принципы и стили управления коллективом. Руководитель нового типа должен быть не просто хорошим организатором, аналитиком и психологом, но и обладать такими личностными качествами, чтобы заслужить авторитет у подчиненных.

Как управлять коллективом, и какими качествами должен обладать руководитель, вы узнаете в этой статье. Современный руководитель должен иметь высокую нравственную культуру, чтобы заслужить признание и уважение коллег. Необходимы такие качества, как честность, справедливость, порядочность, умение понимать и слушать. Не менее важно для руководителя знание этикета и правил поведения.

Общение руководителя с подчиненными должно происходить в деловом стиле, но при этом необходимо соблюдать взаимную вежливость, внимательность и доброжелательность. Это залог здоровой атмосферы в коллективе и расположение к сотрудничеству. Управление коллективом предполагает, что руководителю нужно отдавать распоряжения, обращаться с просьбами, проводить собеседования, увольнять, мотивировать и наказывать. Как это делать правильно?

<<Оглавление>>

Начальник и подчинённые: деловое общение руководителя

1. Отдавая распоряжение, руководитель должен опираться на собственный авторитет. В приказном тоне отдавать распоряжение можно лишь в экстренных ситуациях, когда необходимо решить проблему незамедлительно. При этом инициатива исполнителя подавляется и он, по сути, освобождается от ответственности. Он просто выполняет приказ.
   Эффективность труда снижается, если отдать приказ с угрозой наказания. Эффективным методом управления сотрудника является распоряжение в форме просьбы. Тогда сотрудник чувствует, что ему доверяют, хотят с ним сотрудничать и верят в его способности. Особенно, если поручение касается того, что ни входит в его обязанности. Эффективное управление сводится к тому, что сотрудников необходимо стимулировать, развивать их активность и давать возможность проявлять инициативу. Только в этом случае эффективность труда будет наиболее высокой.
2. В обязанности руководителя входит как наказание, так и поощрение, и мотивация сотрудников. Законодательством определены возможные санкции по отношению к сотрудникам, но сам руководитель не должен забывать об этикете. Даже наказывая, нужно постараться сохранить нормальные отношения в коллективе. 
3. Психологическое управление коллективом подразумевает способность руководителя правильно вести разговор с подчиненными. Прежде, чем начать говорить о проступке, необходимо успокоиться и начать беседу с достижений и успехов сотрудника. Разговор нужно вести в приватной обстановке, чтобы не создать внутригрупповой конфликт в коллективе. Желательно, чтобы руководитель объяснил подчиненному, чем он недоволен, привел факты нарушения и внимательно выслушал объяснения подчиненного. Закончить разговор нужно тем, что руководитель должен подчеркнуть сильные стороны сотрудника и вселить в него веру, что в дальнейшем у него все получится.
4. Система мотивации сотрудников в вопросе, как управлять коллективом, имеет огромное значение. Но даже поощрять сотрудников нужно уметь правильно. Материальная мотивация персонала должна выражаться в поощрении за успешно проделанную работу сразу после ее окончания. Эффективность конкретного незамедлительного поощрения намного выше, чем ожидание премии к концу месяца. Нематериальная мотивация сотрудников может нести большую ценность, чем материальная. К примеру, если руководитель публично похвалит сотрудника в присутствии коллег, уважение которых для него важно. Признание успеха подчиненного вовремя с правильно подобранными словами – отличная мотивация. Раньше часто практиковались в организациях вручение грамот, доски почета. Сейчас в некоторых государственных организациях такие методы управления коллективом остались, но новое поколение их уже не воспринимает всерьез.
5. В обязанности руководителя входит и увольнение сотрудников. Это достаточно болезненная процедура. Руководитель не должен извиняться, чтобы не давать лишнюю надежду подчиненному. Не стоит увольнять перед выходными или праздниками. Беседа должна занимать не более 20 минут, так как сотрудник, находясь в стрессовом состоянии, просто не сможет услышать подробные объяснения и причины его увольнения.

Отношение руководителя к подчиненным должно быть уважительным в любой ситуации. Лучше всего обращаться к сотрудникам на «Вы». Во время разговора с подчиненным, руководитель должен больше слушать, чем говорить. Задавать вопросы по поводу того, что думает сотрудник о качестве своей работы, что бы он улучшил, что он считает своими сильными сторонами. В процессе диалога с подчиненными, руководитель, умеющий слушать, может извлечь много полезной информации. В частности, как улучшить менеджмент персонала организации.

До недавнего времени функции менеджеров по персоналу выполняли линейные руководители. Достаточно было просто оформлять приказы об увольнении, зачислении на работу и повышении. Сейчас этого недостаточно. Менеджеры по персоналу должны заниматься:

• подбором кадров
• развитием сотрудников
• мотивацией
• стимулированием труда

Менеджмент персонала помогает использовать все потенциальные возможности сотрудников для достижения целей организации. Но при этом обеспечивать нормальную психологически здоровую атмосферу в коллективе, следить за условиями труда.

Правила наказания или как правильно наказывать?

• Ни в коем случае не наказывать или критиковать человека без наличия подтвержденных данных нарушения.
• Если работа была выполнена плохо, нужно узнать, кто поручил ее сотруднику, как проводился контроль и определить степень ответственности сотрудника за некачественную работу. Ведь часто бывают ситуации, когда у человека просто не было нужных материалов, знаний или поддержки для выполнения работы.
• Руководитель должен уметь признавать свои ошибки.
• Необходимо поговорить с сотрудником и выяснить его мотивацию и причины нарушения.
• Никогда не критиковать сотрудника публично.
• Наказание должно зависеть от тяжести проступка. Причем, требования ко всем членам коллектива должны быть одинаковыми.

Основные задачи менеджмента персонала

1. Определять потребности сотрудников.
2. Помогать адаптироваться в новом коллективе.
3. Подбирать кадры.
4. Стимулировать заинтересованность в карьерном росте.
5. Разрабатывать правильную систему мотивации.
6. Способствовать развитию, как личностному, так и профессиональному.
7. Улаживать конфликты.

Принципы эффективного управления

Руководитель должен анализировать ситуацию, прогнозировать стратегию и управлять ее реализацией. Подчиненный должен реализовывать решение руководителя. Поэтому, основными принципами эффективного управления являются определенные качества руководителя — профессионализм, организованность и порядочность. Так как ему приходится решать проблемы из любой сферы организации.

Подчиненный, в свою очередь, должен быть исполнительным, инициативным, честным, порядочным и стремящийся к продвижению по службе.

Стили управления коллективом

Можно выделить 6 основных стилей управления персоналом, каждый из которых имеет как свои плюсы, так и минусы:

1. Командный стиль — незамедлительное подчинение сотрудников в основном в приказном тоне. Этот стиль помогает держать сотрудников под контролем, мотивировать их дисциплиной и санкциями. Он целесообразен в критических ситуациях, когда риски очень велики при малейшей ошибке. Но при этом сотрудники не развиваются, ничему не учатся, в коллективе царит недовольство, что приведет к фрустации.
2. Авторитарный стиль подразумевает выстраивание стратегии развития и создание перспектив для подчиненных. Руководитель ведет себя строго, но справедливо и четко направляет сотрудников, в каком направлении развиваться, показывая на своем примере чего можно достичь. Минусом такого стиля является то, если сотрудники не доверяют руководителю, они просто не пойдут за ним. Кроме того, подчиненные работают только по пошаговым инструкциям, поэтому имеют низкую квалификацию.
3. Партнёрский стиль управления работой сотрудников подразумевает создание гармоничных отношений, отсутствие конфликтов и мотивация хорошего настроения. Такой стиль отлично работает, если его комбинировать с другими стилями. Так как партнерство не повышает производительность труда. Этот стиль хорош только в тех случаях, когда нужна помощь или совет, при разрешении конфликтов.
4. Демократический стиль призван вовлекать сотрудников в процесс работы и поддерживать взаимопонимание в коллективе. Этот стиль эффективен, когда сотрудники работают в команде, стремятся вместе к одной цели и имеют достаточно опыта, чтобы каждому можно было доверить определенную задачу. Единственный минус такой организации управления персоналом заключается в том, что подчиненных постоянно нужно организовывать, направлять, курировать и проводить достаточно часто совещания.
5. Стиль руководства под названием «задающий ритм» — выполнение работы так же хорошо, как ее выполняет сам руководитель. Этот стиль подразумевает самоорганизацию сотрудников и желание выполнять работу на высочайшем уровне по примеру руководителя. Неэффективен в тех случаях, если нужна помощь третьей стороны или дополнительное обучение и координация.
6. Стиль «коуча» — постоянное профессиональное развитие сотрудников, вдохновение, поиск и развитие сильных сторон. Это мотивирует сотрудников, но в то же время такой стиль управления будет бесполезен, если подчиненные ленивы. Не каждый имеет желание и силы работать над собой ежедневно.

Как управлять коллективом и какой стиль выбрать? Скорее всего, эффективность управления персоналом зависит не только от стиля и методов управления, но и от личных качеств подчиненных. Поэтому, в зависимости от разных ситуаций, нужно комбинировать разные стили управления.

Система управления сотрудниками включает в себя не только стили, но и методы управления.

Методы управления коллективом

Методы управления персоналом — способы воздействия на коллектив. Они бывают административные, экономические и социально-психологические.

• Административные методы влияют на осознанность коллектива, понимание того, что необходимо соблюдать дисциплину, иметь чувство долга, стремиться работать в этой организации, соблюдать правила и нормы, установленные в организации.
• Экономические методы — материальное стимулирование сотрудников. Социально-психологические – учет социальных потребностей сотрудников, поддержание здоровой атмосферы в коллективе.

Все методы взаимосвязаны между собой и осуществление их в управлении коллективом понятно. Но есть и инновационные методы управления персоналом. К примеру, постановка целей сотрудника и руководителя на ближайшие полгода или год. Сотрудник ставит перед собой конкретную цель на благо организации. В случае ее достижения, руководитель, к примеру, повышает его в должности или повышает зарплату.

• Эффективно работает метод квартальных отчетов. Так сотрудник сам устанавливает цели, учится правильно распоряжаться временем. В итоге, работает более плодотворно и проявляет инициативу. К тому же, необходимость отчета перед начальником каждый квартал мотивирует показать себя с наилучшей стороны. Никто из сотрудников не остается незамеченным. Каждый получает вознаграждение за свои труды.
• Чудесным методом управления персоналом является структурированное планирование. Каждый отдел ставит перед собой определенную цель, которая дополняет цели других отделов на благо развитию организации. Чтобы организовать работу в отделах, применяют «командный менеджмент». В группы объединяются те сотрудники, которые имеют похожий взгляд на достижение цели организации.
• Метод ситуационного управления применяется лишь по мере возникновения проблем. Функциональное управление – каждый руководитель своего отдела несет ответственность за определенные функции.
• Отлично работает метод сравнений, когда система управления данной организации сравнивается с более передовой организацией и по ее примеру воссоздается система управления.
• Экспертно-аналитический метод подразумевает привлечение специалистов по управлению персоналом. Эксперт изучают проблемы организации и дают заключение, какими методами лучше всего управлять в этой организации.
• На практике часто применяется метод функционально-стоимостного анализа. Когда экспертами определяется, какие функции не выполняются и почему, убираются лишние функции управления, степень централизации управления персоналом.
• Отличный результат дает метод творческих совещаний. Специалисты и руководители высказывают свои предположения, как улучшить систему управления персоналом, что порождает множество креативных идей.

Каждый руководитель задается вопросом, как эффективно управлять персоналом? Для этого необходимо применять все методы и стили управления комплексно. Кроме того, не забывать о том, что нужно четко соблюдать правила этика при общении с сотрудниками.

Правильная система управления, мотивации, наказания и поощрения поможет создать процветающую компанию. Сам руководитель не сможет ничего достичь, если его сотрудники не будут подходить к работе творчески и с инициативой. Руководителю главное уметь заинтересовать, замотивировать и поддержать сотрудников.

8 советов по эффективному управлению вашей командой

Роль менеджера не всегда бывает гладкой. В то время как в начале вашей карьеры вы, вероятно, полностью отвечали только за свою работу, теперь ваша обязанность — вдохновлять, руководить и мотивировать свою команду для достижения ряда целей для организации.

Легче сказать, чем сделать, верно?

Не со всеми будет легко работать, и обеспечение того, чтобы все работало без сучка и задоринки, часто может оказаться проблемой.

Итак, как вы можете стать отличным менеджером, который демонстрирует авторитет и лидерство, сохраняя при этом уважение своих коллег? Вот несколько наших главных советов по эффективному управлению.

1) Поддерживайте хорошее общение

Сотрудники хотят быть в курсе текущих проектов, целей и сроков, поэтому очень важно, чтобы вы хорошо общались с ними и информировали их о том, что происходит в организации. Также важно, чтобы вы поощряли обратную связь и чтобы ваши сотрудники чувствовали, что они могут обратиться к вам с любыми вопросами или проблемами, которые они хотят решить, поэтому очень важно сделать себя доступным для ваших сотрудников.

2) Постройте позитивные рабочие отношения

Важно познакомиться с членами вашей команды индивидуально, не только на профессиональном, но и на более личном уровне. Когда вы приложите усилия, чтобы узнать немного больше о том, как ваши коллеги делают и что им интересно, это поможет наладить более тесное взаимопонимание между командой.

3) Признать хорошую работу

Не будьте одним из тех боссов, которые дают обратную связь только тогда, когда вам есть что критиковать! Предоставление вашим сотрудникам положительных отзывов поможет укрепить их уверенность в себе и побудить их к более активному участию в будущем, поэтому очень важно, чтобы вы признавали их достижения и усилия, которые они прилагают.Поощряйте творчество и убедитесь, что все четко понимают, чего от них ждут.

4) Будьте настоящим

Ваша команда не ожидает, что вы будете сверхчеловеком, поэтому, если вы чувствуете давление и нуждаетесь в помощи, не бойтесь признать это, а если вы совершите ошибку, признайтесь! Показывая человеческую сторону себя и позволяя вашим сотрудникам узнать вас немного лучше, ваша команда будет чувствовать себя более расслабленной и комфортной, приближаясь к вам.

5) Будьте решительны

Хороший лидер должен уметь утверждать свой авторитет и принимать важные решения для команды.На руководящей должности нет места ненадежностям, поэтому крайне важно, чтобы вы твердо придерживались своих правил и придерживались того, что, по вашему мнению, лучше всего для бизнеса.

6) Делегируйте рабочие места нужным людям

Отчасти так важно, чтобы вы установили отношения со своей командой и познакомились с ними индивидуально, чтобы вы могли оценить их сильные стороны. Люди работают лучше и больше вовлекаются в роли, в которых, как им кажется, они используют свои лучшие навыки, поэтому делегирование функций, которые подходят каждому, окажет значительное влияние на продуктивность команды.

7) Управление конфликтом

Когда возникает конфликт на рабочем месте, его нельзя игнорировать. Если закрывать глаза, это может создать негативную атмосферу, которая может сказаться на производительности персонала, а общение между командой может пострадать. Когда возникает проблема, очень важно, чтобы она была решена сразу же, прежде чем она будет построена.

8) Подавайте хороший пример

Ваши сотрудники будут обращаться к вам за советом и вдохновением, поэтому очень важно, чтобы вы подавали хороший пример, чтобы завоевать их уважение.Если вы ожидаете, что они будут вести себя профессионально и посвятить себя своей работе, жизненно важно, чтобы вы делали это сами. Убедитесь, что вы делаете свою работу, продолжая развивать свою карьеру и поддерживайте в этом свою команду.

навыков управления командой — Тренинг по управлению командой от MindTools.com

Итак, вы только что получили новую работу менеджером. Поздравляю! Или, может быть, вам только что дали задание собрать новую команду. Какой вызов!

В любом случае, существует ли уже ваша команда или вы обязаны ее создать, что вы будете делать дальше?

В этой статье рассматриваются некоторые ключевые вещи, которые должны делать менеджеры команд, если их команда хочет процветать и преуспевать.Они варьируются от выбора правильных людей и решения, кто чем занимается, до общения с людьми, развития и мотивации. Он также охватывает некоторые из наиболее распространенных ошибок, которых следует избегать.

© iStockphoto
mbbirdy

Соберите свою команду, используя свои управленческие навыки.

Первые дела в первую очередь

Но перед этим пригодятся некоторые определения. Что такое менеджмент? А чем он отличается от лидерства?

Хорошей отправной точкой является Уоррен Г.Беннис цитирует: «Лидеры — это люди, которые делают правильные вещи; менеджеры — это люди, которые делают все правильно». Лидерство включает в себя создание убедительного видения будущего, передачу этого видения и помощь людям в его понимании и приверженности. С другой стороны, менеджеры несут ответственность за то, чтобы видение реализовывалось эффективно и успешно.

Конечно, эти две роли пересекаются — и для полной эффективности вам необходимо выполнять обе роли. Однако в этой статье основное внимание уделяется конкретным навыкам и обязанностям менеджеров, а также доступным им инструментам.В конце концов, нет никакого смысла побуждать людей работать над фантастическим видением будущего, только чтобы потерпеть неудачу, когда дело доходит до реализации.

Важность делегирования

Высшим приоритетом для менеджеров команд является делегирование . Независимо от того, насколько вы квалифицированы, вы можете добиться многого, работая самостоятельно. Имея за спиной команду, вы можете достичь гораздо большего: вот почему так важно эффективно делегировать полномочия!

Успешное делегирование начинается с сопоставления людей и задач, поэтому сначала вам нужно объяснить, какова роль и цели вашей команды.Хороший способ сделать это — составить устав команды. , в котором излагается цель команды и то, как она будет работать. Это не только поможет вашей команде отлично стартовать, но и поможет вернуть команду в нужное русло, если она отклоняется от курса.

Только тогда вы сможете подумать о навыках, опыте и компетенциях в вашей команде и начать подбирать людей для задач. Прочтите нашу статью о распределении задач чтобы узнать больше о том, как это сделать, и узнать, как справляться с реальными проблемами, такими как устранение пробелов между наборами навыков членов команды.

Мотивация вашей команды

Еще одна ключевая обязанность менеджера — мотивировать членов команды.

Наша статья о теории X и теории Y объясняет два очень разных подхода к мотивации, которые зависят от фундаментальных предположений, которые вы делаете о людях, которые на вас работают. Если вы верите, что они по своей природе ленивы, вы верите в теорию X, а если вы верите, что большинство из них счастливы и готовы работать, вы склоняетесь к теории Y. Убедитесь, что вы полностью понимаете эти теории — они существенно повлияют на ваш успех в мотивации людей.

Вы можете узнать больше о мотивации с помощью нашей викторины Насколько хороши ваши навыки мотивации?

Это поможет вам изучить ряд основных подходов к мотивации — теорию мотивации и гигиены Герцберга, теорию мотивации человека Макклелланда. и трехфакторная теория Сироты особенно полезны.

Получите бесплатную рассылку новостей!

Изучайте новые карьерные навыки каждую неделю и получайте бонус Контрольный список для успешного менеджера , бесплатно!

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Какой бы подход вы ни предпочли, вы также должны помнить, что у разных людей разные потребности в мотивации.Некоторые люди очень мотивированы, в то время как другие будут работать недостаточно эффективно без участия руководства. Воспользуйтесь нашей статьей о мотивации Пигмалиона чтобы понять, как управлять этими разными группами людей.

Развитие вашей команды

Команды состоят из людей с разными взглядами и способностями, находящихся на разных этапах своей карьеры. Некоторые могут обнаружить, что задачи, которые вы им поручили, являются сложными, и им может потребоваться поддержка. Другие могут быть «старыми руками» в том, что они делают, и могут искать возможности для совершенствования своих навыков.В любом случае, вы обязаны развивать всех своих сотрудников.

Ваши навыки в этом аспекте управления определят ваш долгосрочный успех как менеджера. Если вы можете помочь членам команды стать лучше в том, чем они занимаются, вы станете менеджером, на которого люди будут стремиться работать, и внесете большой вклад в свою организацию.

Самый эффективный способ развития ваших сотрудников — это регулярная обратная связь членам вашей команды. Многие из нас нервничают, давая обратную связь, особенно если она должна быть отрицательной.Однако, если вы будете регулярно давать и получать обратную связь, производительность каждого улучшится.

Помимо этого, наша статья «Понимание потребностей развития» поможет вам развить отдельных членов команды, чтобы они могли работать с максимальной отдачей.

Совет:

Если вам нужно привлечь в свою команду значительное количество новых людей, прочтите нашу статью о формировании, штурме, нормировании и выполнении чтобы узнать об этапах, которые вы можете ожидать от своей команды.Вы можете многое сделать, чтобы помочь своим людям в этом процессе!

Общение и работа с вашей командой — и с другими

Коммуникативные навыки необходимы для успеха практически на любой должности, но есть определенные навыки и приемы, которые вы будете использовать как менеджер больше, чем как обычный работник. Они подразделяются на две категории: общение с членами команды и общение с людьми за пределами вашей команды. Мы рассмотрим каждый по очереди.

Общение с людьми в вашей команде

Как менеджер команды, вы, вероятно, будете председательствовать на регулярных сессиях, а также на разовых встречах.Все виды встреч, в том числе регулярные, печально известны тем, что тратят время людей, поэтому стоит овладеть навыком проведения эффективных встреч. .

Многие встречи включают мозговой штурм сеансы. Как менеджеру команды вам часто придется содействовать эти, так что вам нужно будет это делать. Это больше, чем просто придумывать творческие идеи, как вы делаете, когда вы просто постоянный участник такой сессии: прочитайте нашу статью чтобы узнать, как проводить сеансы мозгового штурма.Убедитесь, что вы понимаете, где они могут пойти не так и что вы можете сделать, чтобы этого избежать.

Активное слушание — еще один важный навык, которым должны овладеть менеджеры и другие люди. Когда вы отвечаете за это, может быть легко подумать, что вы знаете, что собираются сказать другие, или что слушание менее важно, потому что вы все равно придумали решение.

Не попадитесь в эту ловушку. Большинство хороших менеджеров — активные слушатели: это помогает им обнаруживать проблемы на раннем этапе (пока с ними все еще легко справиться), избегать дорогостоящих недоразумений и укреплять доверие в своих командах.

Общение с людьми за пределами вашей команды

Ваш босс, вероятно, самый важный человек, с которым вам нужно общаться. Найдите время, чтобы полностью понять, чего ваш босс хочет от вас и вашей команды — если вы точно знаете, что ему нравится, и как он предпочитает, чтобы это доставлялось, вам будет легче получить ее одобрение.

Не бойтесь просить своего начальника обучать или наставлять вас: обычно вы можете многому у него научиться, но он может не проявлять инициативу, предлагая это.Если вы обращаетесь к своему боссу за советом, убедитесь, что вы все обдумали, насколько это возможно. Представьте предмет, кратко изложив свои мысли, а затем скажите, где вам нужна помощь.

Кроме того, часть вашей работы как менеджера — заботиться о своей команде и защищать ее от необоснованного давления. Изучите такие навыки, как напористость и беспроигрышные переговоры , чтобы вы могли либо отказаться от работы, либо договориться о дополнительных ресурсах.

Другая часть вашей работы — управлять тем, как ваша команда взаимодействует с другими группами.Используйте анализ заинтересованных сторон чтобы определить группы, с которыми вам нужно иметь дело. Затем поговорите с этими людьми, чтобы узнать, чего они от вас хотят и что они могут сделать, чтобы вам помочь.

Управление дисциплиной

Как бы вы ни надеялись, что вам не придется этого делать, в карьере большинства менеджеров наступает момент, когда им приходится дисциплинировать сотрудника. Дисциплина может немного отличаться от базовой обратной связи, потому что она не всегда напрямую связана с работой сотрудника.Например, вы можете дать отзыв об их поведении по телефону, но для решения проблем с хронометражом или личным уходом может потребоваться другой подход.

Очевидные нарушения закона или политики компании легко выявить и устранить. Но как насчет других ситуаций? С одной стороны, вы не хотите казаться мелочным. С другой стороны, нельзя упускать из виду то, с чем нужно разбираться.

Используйте эти практические правила, чтобы решить, нужно ли вам действовать. Если ответ положительный, то вам нужно договориться о времени, чтобы поговорить с сотрудником наедине.

1. Влияет ли проблема на качество результатов, предоставляемых сотрудником клиенту (внутренняя или внешняя)?

   Графический дизайнер регулярно опаздывает на работу, хотя и остается допоздна, чтобы наверстать упущенное. Клиенты иногда разочаровываются из-за того, что не могут дозвониться до него в начале дня, особенно когда он работает в спешке.

2. Влияет ли проблема на сплоченность команды?

   Индивидуальные дизайнеры, как правило, работают над своими собственными проектами, с небольшими встречами между членами команды дизайнеров, поэтому это не влияет на сплоченность.Однако люди замечают его непунктуальность, и другие люди начинают сбиваться с пути.

3. Подрывает ли проблема без необходимости интересы других членов команды?

   Дизайнер, сидящий рядом с опоздавшим, недоволен тем, что ей приходится отвечать на звонки клиентов до того, как он дойдет до офиса, и не может дать четкого ответа на вопрос «Когда он будет?»

В этой ситуации менеджер проектной группы решает поговорить с опоздавшим из-за воздействия на своего коллегу.Они согласны с тем, что приходить на работу поздно — не проблема (у него долгая дорога на работу, с интенсивным движением в пути), но что он обязательно будет приходить к 9.30 каждый день, чтобы уменьшить количество звонков, которые должен делать его коллега. поле, а также дать ей определенное время, чтобы дать клиентам. Он будет работать допоздна, чтобы наверстать время, и возьмется за задачу, которую она не любит, из-за лишних разговоров по телефону.

Когда вы столкнулись с потенциальной проблемой дисциплины, найдите время, чтобы собрать информацию о ситуации, решить, что вы собираетесь делать, и действовать.Проблемы с дисциплиной редко проходят сами по себе, и обычно они усугубляются, часто вызывая сильное недовольство среди других членов команды.

Ловушки, которых следует избегать

Есть ряд типичных ошибок, которые склонны совершать новые менеджеры. Остерегайтесь их!

Это:

• Думая, что вы можете положиться на имеющиеся у вас профессиональные знания и технические навыки, чтобы добиться успеха в качестве менеджера. Очень важно, чтобы вы нашли время, чтобы развить хорошие управленческие навыки и навыки работы с людьми — они могут быть важнее ваших технических навыков!
• Неспособность регулярно консультироваться со своим начальником в ошибочной попытке показать, что вы можете справиться самостоятельно.
• Подойти к вашему начальнику, не обдумав проблему и не подумав, как ее можно решить.
• Позорить вашего босса или позволить ей сделать неприятный сюрприз. Следуйте правилу «никаких сюрпризов».
• Делать все, что требует от вашего босса защиты перед другими. Это может привести к тому, что ваш босс потеряет лицо перед своими коллегами и начальством, и будет выглядеть так, как будто его команда вышла из-под контроля.
• Неспособность поговорить со своими клиентами (внутренними или внешними) о том, чего они хотят от вас и вашей команды.
• Использование своих полномочий ненадлежащим образом — убедитесь, что все, что вы просите людей сделать, соответствует интересам организации.

Многие из этих моментов кажутся очевидными, однако невероятно легко сделать эти ошибки в суете повседневной управленческой жизни.

Ключевые моменты

Когда вы переходите от рабочего к линейному руководителю, вам необходимо развить новый набор навыков и использовать новые инструменты и методы. Это поможет вам в ключевых управленческих действиях по организации, мотивации, развитию и общению с вашей командой.

Прежде всего, научитесь эффективно делегировать полномочия. Однако также научитесь мотивировать людей, развивать членов команды, эффективно общаться с людьми внутри и за пределами вашей команды и эффективно управлять дисциплиной.

И убедитесь, что вы избегаете ошибок, которые совершают многие новые менеджеры!

10 золотых правил эффективного управления

Январь 11, 2016 Читать 5 мин

Мнения, высказанные предпринимателями, участников являются их собственными.

Даже если в вашей должности нет слова «менеджер», велика вероятность, что когда-нибудь в вашей карьере вам придется выполнять некоторые управленческие обязанности. И, как предприниматель, вы уже менеджер, потому что почти каждая из ваших обязанностей имеет какой-то элемент управления.

Связано: 7 уроков управления от семикратного генерального директора

Короче говоря, ваши сотрудники — это те, кто воплощает в жизнь ваше видение, и ваша задача — убедиться, что они делают это эффективно.

Но быть эффективным менеджером — это больше, чем просто побуждать сотрудников работать усерднее или эффективнее. Принуждение сотрудников работать определенным образом может вызвать негодование и даже нелояльность, в то время как излишняя мягкость может привести к плохим привычкам, лени или скуке. Не существует «правильного» стиля управления, поскольку у каждого сотрудника и компании будет индивидуальная точка зрения.

Но есть несколько универсальных «неправильных» способов управления. Избегайте их, следуя 10 «золотым» правилам эффективного управления:

1.Быть последовательным.

Это первое правило, потому что оно применимо к большинству остальных. Прежде чем ваш подход к управлению станет эффективным, он должен быть последовательным. Вы должны поощрять одно и то же поведение каждый раз, когда оно появляется, препятствовать тому же поведению, когда оно появляется, и относиться к каждому члену вашей команды с равным и уравновешенным взглядом.

2. Сосредоточьтесь на ясности, точности и полноте в общении.

От того, как вы общаетесь со своей командой, зависит ваш конечный успех.При передаче инструкций, повторении встреч или просто раздаче новостей компании стремитесь к ясности, точности и полноте вашего общения. Это касается любого другого носителя, будь то личное общение, электронная почта или телефонный звонок. Ясность, точность и тщательность — лучший способ избежать недопонимания и удержать вашу команду на одном уровне.

3. Поставьте цель работать в команде.

Если вы хотите, чтобы члены вашей команды работали вместе, пусть они над чем-то работают вместе.Постановка целей только для отдела или одного человека порождает ограниченный менталитет и заставляет членов команды оставаться изолированными. Вместо этого дайте сотрудникам единый фокус и цель, чтобы вдохновить их вместе.

4. Награждайте и признавайте усердный труд.

Когда член вашей команды делает что-то исключительное, награждайте его / ее — бонусом, небольшим трофеем или даже просто признанием. Сделайте это перед группой; это заставит предполагаемого получателя почувствовать себя хорошо и покажет остальной команде, что тяжелый труд вознаграждается.Единственное предостережение восходит к первому правилу: будьте последовательны в своих наградах, чтобы вас не считали фаворитом.

5. Будьте примером.

Как руководитель и руководитель, вы должны показывать пример своим поведением. Если вы опоздаете, ваша команда будет менее пунктуальной. Если вы легко теряете самообладание, другим будет нелегко сдерживать свои эмоции. Стремитесь быть вашим собственным идеалом идеального работника, особенно перед командой.

Связано: 5 признаков того, что пора уволить менеджера компании

6.Никогда не выбирайте «один размер подходит всем».

Ваша команда состоит из людей с уникальными предпочтениями, сильными и слабыми сторонами и идеями. Никогда не используйте один и тот же подход, чтобы мотивировать, поощрять или формировать их всех. Сосредоточьтесь на отдельных лицах и адаптируйте свой подход к каждому.

7. Оставайтесь максимально прозрачными.

Прозрачность демонстрирует вашу честность как лидера и укрепляет доверие у отдельных членов вашей команды. Если вы лжете о чем-то или утаите информацию, вы можете поставить под угрозу свои отношения и уважение, которым пользуетесь как лидер.

8. Поддерживайте все мнения и идеи.

Чем больше людей вы активно участвуете в обсуждениях и пытаетесь улучшить организацию, тем лучше. Никогда не ругайте члена команды за уважительное высказывание мнения — даже если оно идет вразрез с вашим первоначальным видением или плохо продумано. Урезание кого-то за высказывание мнения вызывает негодование и отговаривает людей делиться своими новыми мыслями.

9. Помогайте людям получать удовольствие от работы.

Вам не нужны бильярдный стол или отмена дресс-кода, чтобы работа была увлекательной. Вы можете сделать рабочий день более приятным с помощью таких новых элементов, как неожиданные обеды, специальная комната для отдыха или даже просто непринужденные беседы с вашими работниками. Помогите своим людям приходить на работу, и они сделают все возможное для вас.

10. Слушайте и задавайте вопросы.

Если кто-то не согласен с вашим стилем управления или ему не нравится направление компании, не заставляйте этого человека молчать.Слушать. И задавайте вопросы всей своей команде: Что вы об этом думаете? Как вы к этому относитесь? Этот открытый диалог упрощает упреждающее выявление проблем и совместную работу для создания взаимовыгодной среды. Это также заставит ваших сотрудников почувствовать, что их ценят и ценят.

Как вы заметите, эти правила оставляют много места для маневра, чтобы применить свой личный «бренд» лидерства и управления. Они представляют собой фундаментальные истины, соображения и принципы, которые определяют роль эффективного управления, а не строгое руководство к успеху.Оставайтесь верными этим принципам в дополнение к своим собственным, и вы объедините свою команду в полезной и обогащающей среде.

Связано: 5 правил продвижения менеджеров в быстрорастущем стартапе

Как управлять командой: 10 советов для успеха

Чтобы добиться успеха в команде, нужно больше, чем просто назначать людям задачи. Решающая роль в развитии бизнеса — управление командой требует сочетания межличностных, технических и, конечно же, организационных навыков.

Что значит успешно управлять командой?

Отличный подход к достижению бизнес-результатов, работа в командной среде имеет множество преимуществ. Эффект от совместных усилий не только превосходит индивидуальные выступления, но и командная работа открывает вам разные точки зрения и поощряет общение и сотрудничество.

Мера успеха у каждой команды разная. От исполнительного совета корпоративного предприятия до творческого отдела небольшого агентства — у каждой команды есть свои цели, задачи и задачи.У них также есть собственный набор людей, которые составляют команду. Просто подумайте о множестве личностей, наборов навыков и опыта; очень маловероятно, чтобы две команды были одинаковыми.

Как менеджер, ваша работа — направлять вашу команду к достижению конечной цели. Это не только означает координацию процесса, который будет соответствовать вашим целям в рамках требуемых критериев и временных рамок, но также означает необходимость учитывать и учитывать вовлеченных лиц. Добейтесь такой гармонии, и вы на пути к плодотворному результату.

Итак, как этого добиться? Ну, обо всем по порядку, вам нужны управленческие навыки.

Ключевые управленческие навыки

Для выполнения задачи по ведению команды к ее цели требуются особые навыки, особенно если вы собираетесь преуспеть в этом. Традиционно в обязанности менеджера входит управление бизнесом, такие как определение стратегии, организация ресурсов и координация сотрудников. Но в настоящее время для успешного управления командой нужно больше, чем просто быть первоклассным организатором.

Команда, которой нравится работать вместе, с большей вероятностью добьется успеха вместе.

Часто можно услышать, что термины «лидер» и «менеджер» используются вместе, но на самом деле между ними есть разница. По определению, лидер — это тот, кто создает видение, вводит новшества и фокусируется на долгосрочном обзоре, а менеджер — это человек, который собирает необходимые инструменты и ресурсы для определения, измерения и реализации видения. Лидер обладает навыками работы с людьми, тогда как менеджер сосредотачивается на системах и структурах.Но покончим с этим — мы все знаем, что для того, чтобы менеджер выделялся, наличие лидерских качеств является обязательным условием. (И лидеру не помешало бы знать, как облегчить дела!)

Возможность общаться и развивать отношения с членами вашей команды имеет решающее значение для построения доверия, развития сотрудничества и улучшения командной работы. Взаимодействие, которое не подчиняется приказам, закладывает основу команды, которой нравится работать вместе. А команда, которой нравится работать вместе, с большей вероятностью добьется успеха вместе.

Советы по успешному управлению командой

А теперь давайте попробуем некоторые техники управления командой.

1) Соберите правильную команду
Самый эффективный способ гарантировать, что поставленные вами задачи будут выполнены с высоким качеством, — это привлечь к их выполнению правильные люди. Важным шагом является выбор наиболее подходящей группы людей, чтобы избежать пробелов в навыках в вашей команде.

2) Доверьтесь своей команде в выполнении своей работы
Делегирование задач находится в верхней части списка навыков управления командой, поэтому не забывайте делать это.Избегайте микроменеджмента, поскольку он может быть довольно навязчивым и демонстрирует отсутствие доверия к способностям вашей команды. Однако предложите поддержку, поскольку некоторым людям требуется больше инструкций, чем другим. Вы должны найти идеальный баланс.

3) Будьте последовательны, но используйте разные подходы.
Принимайте во внимание разные типы личностей, которые составляют вашу команду, и применяйте разнообразие к своему стилю управления. Например, будут люди, которые не воспринимают конструктивную критику так же хорошо, как и другие, поэтому измените свой подход при предоставлении обратной связи.Однако, говоря это, вы должны быть последовательны в методах управления вашей командой. Одно и то же поведение необходимо поощрять и / или препятствовать всей вашей команде, чтобы ваше руководство было эффективным.

4) Признавайте достижения
Если кто-то делает хорошую работу, признайте это. Признание усилий показывает вашей команде, что вы уделяете им внимание и цените их упорный труд. Это может быть просто объявление об этом перед коллегами или что-то более особенное, например сертификаты или ваучеры.Просто не забывайте придерживаться этого правила, потому что меньше всего вам нужно, чтобы кто-то думал, что вы играете в фаворита.

5) Сосредоточьте свою команду на единой цели.
Помимо собственных индивидуальных целей, убедитесь, что есть хотя бы одна цель, над которой ваша команда может работать вместе. Такой тип единства улучшит общение и сотрудничество в вашей группе и напомнит им, что они являются частью команды.

Работайте вместе ради одной цели!

6) Улучшение взаимопонимания
Я не говорю, что вы должны быть лучшими друзьями со своими сотрудниками, но знакомство с ними на личном уровне может помочь укрепить командную работу.Выделите время вне работы для некоторых встреч в команде. Эти виды деятельности могут помочь вашей команде чувствовать себя комфортно друг с другом и с вами. Если людям неуютно, ваша команда не будет устойчивой.

7) Создайте открытый диалог
Четкое общение жизненно важно по очевидным причинам — каждый должен знать, что происходит. Регулярные обновления могут помочь предотвратить любые проблемы, которые могут возникнуть, и спрогнозировать результат вашей работы. Кроме того, будьте открыты для отзывов от членов вашей команды.Двусторонние отношения могут помочь укрепить доверие, а также улучшить методы управления вашей командой.

8) Стимулируйте развитие
Не только управление талантами является решающим фактором для общего роста бизнеса, но также может гарантировать, что члены вашей команды будут довольны своей ролью. Предложение поддержки и обучения показывает, что вы цените их талант и хотите, чтобы они продолжали работать на вас. Повышение квалификации и накопление опыта действительно могут быть только полезными.

9) Используйте программное обеспечение для групповой производительности
Это может быть дано уже в большинстве предприятий, но использование программного обеспечения для групповой производительности (например, Zenkit!) — удобный способ централизовать ресурсы и держать всех в курсе работы прогресс.В зависимости от того, каким типом команды вы управляете — будь то работа на основе проекта или это простые повседневные бизнес-операции — вы найдете преимущества использования инструмента управления проектами или системы управления рабочим процессом. Эти решения снабжают вас и вашу команду инструментами, необходимыми для организации, планирования и выполнения проектов и деловой активности.

10) Подавайте пример
Лучший способ сообщить свои ожидания своей команде — это показать их. Ваше поведение как менеджера будет иметь большое влияние на то, как ваша команда будет работать и взаимодействовать друг с другом.Например, вы не можете ожидать, что ваши сотрудники будут серьезно относиться к пунктуальности, если вы продолжаете опаздывать на собрания. Они не только сочтут опоздание приемлемым, но и начнут сомневаться в вашей честности как руководителя. Их единственный способ узнать, кого вы считаете идеальным работником, — это повлиять на него своими действиями.

---

Похожи ли ваши эффективные стратегии управления командой на эти? Поделитесь своим опытом в комментариях ниже. Как всегда, я люблю их слышать! 🙂

Ура,

Динни и команда Zenkit

Была ли эта статья полезной? Пожалуйста, оцените это! [Всего: 5 Среднее: 4.8/5]

10 секретов, которые вам нужно знать

Управление командой не всегда легко. В большинстве случаев это означает ориентирование на разные личности, рабочие привычки и мотивацию, при этом балансируя свои собственные задачи и помня о целях компании. Чтобы понять это, нужно много работать, но мы собрали несколько секретов, которые призваны помочь каждому менеджеру, от опытного и старшего до новичков.

1. Сохраняйте марафонский менталитет

Когда вы переходите на новую руководящую должность, очень легко воодушевляться идеями, которые у вас есть.Этот энтузиазм, безусловно, полезен, но очень важно успокаивать себя. Прежде чем начинать какой-либо крупный проект, дайте себе время, чтобы понять свою роль и внутреннюю работу вашей команды и членов команды.

Как руководитель группы, вы не всегда можете позволить себе роскошь времени, и иногда необходимы быстрые изменения. Тем не менее, найдите время, чтобы посоветоваться со своей командой и понять ее, чтобы не выбросить ребенка вместе с водой для ванны. Если у вас есть большие идеи, над которыми вы пока не можете работать, запишите их где-нибудь, где вы запомните, и вернитесь к ним, когда вы освоитесь на своей должности.

2. Реалистичные ожидания

Как менеджер, вы используете свои знания общей картины для продвижения своей команды к каждой цели. Ничто так не воодушевляет команду, как успех, какой бы маленькой это ни была победа. Точно так же команда может разочароваться, если вы поставите цели, которых она никогда не сможет достичь.

Если вы хотите создать новую политику, поставить новую цель или внести изменения, вам необходимо понять, оправдали ли вы реалистичные ожидания. Это может означать рассмотрение вашего выделенного бюджета или загруженности тех, чья помощь вам понадобится.Но также помните, что даже самые большие проекты, которые кажутся трудными для реализации, можно разбить на более управляемые задачи. Для достижения конечной цели может потребоваться больше времени, но эти маленькие победы на этом пути станут отличным подъёмом морального духа для команды.

3. Знайте, чем занимается ваша команда

Если вы хотите внести изменения или хотите увидеть, какие изменения необходимы, сядьте со своими сотрудниками, чтобы узнать, как они делают то, что они делают. Это важный навык управления командой, чтобы убедиться, что вы понимаете их роль, прежде чем начинать ее менять.

Задайте им вопросы о том, с какими проблемами им приходится иметь дело, и о возможных решениях. У них может быть какое-то понимание, которого вы не увидите из своего офиса.

4. Найдите настоящие мотиваторы

Обещание прибавки к зарплате может подтолкнуть некоторых сотрудников к финишу, но других могут не подтолкнуть деньги. Вы должны учитывать множество различных факторов мотивации, таких как возможность работать из дома, дополнительное личное время или даже просто словесная оценка приложенных усилий.

Когда вы обнаружите настоящие мотиваторы для каждого человека, вы можете использовать эту информацию, чтобы воодушевить свою команду, когда она находится в упадке.

5. Объясните, почему

Сотрудникам трудно справиться с трудностями, если они не понимают, зачем они это делают. Найдите время, чтобы объяснить причины любых изменений или амбиций. Всегда изображайте более широкую картину и убедитесь, что ваша команда знает, как их работа способствует и продвигает компанию к ее целям.

Точно так же важна обратная связь.Эффективное управление командой включает в себя беседу с вашими сотрудниками, чтобы рассказать им, насколько они оправдали или не оправдали ваши ожидания, чтобы они знали, как стать лучше.

6. Развитие независимых работников

Независимый работник — это эффективный работник. Вы хотите, чтобы ваша команда была осведомлена о том, что они делают, чтобы получать энтузиазм от того, что делает компания, и чтобы она имела возможность наилучшим образом помогать клиентам.

Вы имеете право предоставлять им необходимые ресурсы. Оборудуйте свою команду надлежащим обучением, отличными инструментами и адекватными ресурсами, чтобы они могли работать в меру своих возможностей.Со своей стороны, вам также необходимо эффективно делегировать работу и избегать микроменеджмента. Если вы не позволите им реализовывать свои идеи, они никогда не научатся летать.

7. Признавайте таланты своих сотрудников

Каждый сотрудник привнесет в компанию свой набор навыков и будет реагировать на разные стратегии признания сотрудников.

У всех есть сильные стороны сотрудников, которые при правильном воспитании могут быть использованы на благо компании.

Вы, как их руководитель, должны определять и использовать эти таланты.После определения вы можете работать с сотрудником, чтобы выяснить, как лучше всего использовать его навыки и какое дополнительное обучение им может потребоваться или потребуется для перехода на следующий уровень.

8. Ориентация на командную культуру

Ваши отношения с каждым сотрудником важны, но жизненно важно то, как взаимодействует вся команда. Вы обнаружите, что у команд, которым нравится приходить на работу, больше мотивации. Конечно, командную культуру нельзя навязать; он будет развиваться естественным образом сам по себе, но вы можете направить его в правильном направлении, осознавая возможности, когда они возникают, и вовлекая всю команду.

9. Будьте моделью

Когда вы вступаете на руководящую должность, ваша команда будет руководствоваться вашим отношением, энтузиазмом и трудовой этикой — или их отсутствием. Так же, как и отношение, просачивается и поведение. Например, если вы хотите, чтобы все приходили вовремя на собрания команды, приходите сами пораньше.

Практикуйте то, что вы проповедуете, иначе ваши сотрудники не будут счастливы, когда вы ожидаете от них того, чего сами себе не даете.

10. Держите дверь открытой

Не узнавайте последним о проблемах с проектами или между членами команды, стараясь быть доступным.Научитесь сначала слушать, прежде чем отвечать, и проявляйте уважение к тому, что говорят ваши сотрудники, когда они приходят к вам. В наш век удаленных офисов, чтобы дать сотрудникам знать, что вы доступны, нужно больше, чем просто оставить дверь офиса открытой.

Вы должны поощрять их приходить к вам с любыми вопросами и напоминать им, что даже если вы сейчас недоступны, вы сделаете все возможное, чтобы найти для них время.

Ведите, и они будут следовать

Бизнес хорош только тогда, когда его сотрудники и сотрудники процветают, когда их лидер обладает эффективными навыками управления командой.Для новых менеджеров — и даже для некоторых из старых сотрудников — может быть сложно возглавить новую команду. Однако приложив немного усилий и используя несколько из этих секретов, вы поймете, что все дело в уверенности в своей способности привести свою команду к успеху.

По словам Симона Синека:

«Когда люди вложили деньги, они хотят получить прибыль. Когда люди эмоционально вовлечены, они хотят внести свой вклад ».

[Этот пост был первоначально опубликован в 2014 году, но с тех пор мы его обновили.]

Как эффективно управлять командой: 5 советов для руководителей групп | by RecruitGyan Blog

Управление командой в этот новый технологический век может быть сложной задачей. У вас есть члены команды, которые имеют разный опыт, например, используют разные инструменты для совместной работы, а иногда даже говорят на разных языках.

В настоящее время руководителям групп часто ставят задачу управлять удаленными командами, рассредоточенными по всему миру. Будь то команда, которая находится в том же офисе, или удаленная, руководителям групп необходимо принять несколько стратегий, если они хотят, чтобы каждый член команды был полностью мотивирован и вовлечен.

Эффективное управление командой дает множество преимуществ. От удовлетворенности и удержания сотрудников до повышения конкурентоспособности — любой современный лидер должен сотрудничать со своей командой для достижения намеченных целей.

Итак, как вы можете быть отличным лидером команды, который демонстрирует авторитет, но в то же время дружелюбен и уважаем со стороны команды? Вот несколько из наших рекомендуемых советов.

Встречи — отличное напоминание о том, что вы являетесь частью чего-то великого. Вы принадлежите к группе людей, ваш голос слышен, и вместе у вас общая цель.Встречи могут быть вдохновляющими и воодушевляющими, мотивирующими и информативными.

К наиболее распространенным типам встреч относятся:

• Ознакомительные встречи
• Встречи по созданию команды
• Встречи с обновлением статуса
• Встречи для принятия решений
• Встречи с обратной связью
• Мозговые встречи
• Встречи по бюджету

встречи Как руководитель группы, вы обязаны выбирать самые важные встречи и исключать ненужные.Не рекомендуется перегружать своих сотрудников чередой встреч, которые никому не принесут пользы. Согласно недавнему отчету, статистика показала, что:

• 47% сотрудников считают встречи тратой времени
• 15% времени сотрудников тратится на встречи
• 67% встреч считаются неудачными

Большинство руководителей рассматривают возможность адаптации собрания, собрания мозгового штурма, собрания обратной связи и собрания по обновлению статуса, чтобы быть наиболее эффективными. Проводя самые важные встречи, вы сможете добиться прозрачности, укрепить доверие и повысить эффективность своей команды.

Секретный ингредиент любой успешной организации? Открытое и честное общение! Когда вы поощряете своих сотрудников быть честными и открыто говорить, вы создадите единую команду, нацеленную на соблюдение сроков и преодоление трудностей.

Но как создать среду открытого общения? Следуйте этим советам:

1. Сделайте так, чтобы члены команды могли безопасно говорить открыто. Они не должны бояться высказывать свое мнение. Поощряйте их регулярно и честно сообщать, что у них на уме.
2. Предоставьте варианты. Некоторым людям неудобно делиться своими идеями и высказывать свое мнение перед большой аудиторией. По этой причине инициируйте больше случайных разговоров один на один, чтобы у ваших сотрудников были разные способы самовыражения.
3. Не ждите, пока они придут к вам. Вместо того, чтобы ждать, пока сотрудники заговорят с вами, вы должны выйти и спросить их сами. Пригласите их пообедать по отдельности и попросите высказать свое мнение. Позвоните им один на один и спросите их честное мнение.
4. Сделайте это рутиной. Вы должны стараться говорить, что это часть рутины. В конце каждой встречи выделяйте несколько минут, чтобы спросить, есть ли какие-либо проблемы. Когда все высказываются, следующим шагом должно стать выработка плана, как вместе справиться с этими проблемами.

Инструменты для совместной работы делают командную работу эффективной и увлекательной. Они могут помочь менеджерам и командам общаться, обмениваться идеями, управлять изменениями, экономить время и оставаться эффективными.

Недавнее исследование показывает, что в 2018 году миллионы команд по всему миру использовали для работы такие инструменты совместной работы, как Slack и Asana.Некоторые инструменты позволяют обсуждать все, от ракетных идей до светской беседы. Остальные, помогут вам в управлении задачами проекта.

Эти инструменты для совместной работы особенно полезны, когда вы управляете удаленными командами, которые работают в разных местах и ​​в разное время. С их помощью вы можете избежать плохого планирования, неясных целей и пропуска важных обновлений.

Хорошее программное обеспечение для совместной работы:

• Улучшит общение
• Организует вашу работу в одном месте
• Поможет выполнять проекты вовремя
• Поощрять открытое общение и обмен идеями
• Держать всех в курсе.
• Позволяет обмениваться файлами.
• Позволяет планировать проекты и задачи.
• Позвольте вам беспрепятственно общаться.

Кодекс поведения может предоставить основные правила поведения, которыми руководствуются члены команды. Это может быть отличной идеей для укрепления доверия и уважения между членами команды. Хороший кодекс поведения должен содержать общий набор норм и ожиданий, которые организация считает важными и считает основополагающими для успеха.

Кодекс поведения может поощрять:

• Дружелюбную командную среду.
• Создание сообщества, которое приветствует и поддерживает людей любого происхождения и идентичности.
• Каждый член команды должен быть внимательным к другим.
• Уважительное отношение к коллегам.
• Избегание дискриминационных шуток и выражений.

Вознаграждение за достижения — это один из способов мотивации сотрудников оставаться вовлеченными и продуктивными. Награждая своих сотрудников, вы вознаграждаете и свой бизнес. Простые слова «Отличная работа» или «Вы отличный сотрудник» могут оказать огромное влияние на уровень мотивации вашего сотрудника.

Существует множество инструментов, которые помогут вам выразить благодарность. Такие инструменты, как HeyTaco, — это интересный способ заставить сотрудников почувствовать, что их ценят и что они принадлежат к команде. Они могут зажечь разговор, построить более крепкие отношения и дать вашим сотрудникам понять, что вам действительно не все равно.

Ключ к успешной организации, в которой сотрудники преуспевают:

• Хвалить их хорошие достижения.
• Спасибо.
• Заставить их почувствовать себя ценными.
• Предложите им шанс на рост.
• Сделайте их жизнь более позитивной.
• Мотивируйте их быть лучшей версией самих себя.

Если вы хотите расти и стать эффективным лидером своей команды, вам необходимо развить новый набор навыков и использовать новые инструменты и методы. Принятие этих стратегий поможет вам организовать, мотивировать, вовлечь и вдохновить вашу команду.

В заключение, в каждой успешной организации, в которой работают сотрудники, есть лидер, который:

• Проводит важные встречи, но избегает ненужных.
• Поощряет открытое общение.
• Использует инструменты и программное обеспечение для совместной работы.
• Определяет кодекс поведения.
• Вознаграждение за достижения.

Как управлять командой All-Stars

Объединение людей с разными навыками и взглядами вместе почти всегда дает больше результатов, чем сумма этих людей, действующих в одиночку. Но со звездным талантом эта взаимосвязь более экстремальна: продуктивная мощность возрастает геометрически с увеличением доли звездных игроков в команде.Команда из пяти человек, полностью состоящая из игроков категории А, может произвести в 16 раз больше продукции — или такой же результат за одну шестнадцатую часть времени — чем сумма пяти средних игроков, работающих индивидуально. А лучшие компании более чем на 25% продуктивнее остальных из-за того, как они развертывают, объединяют и руководят малочисленными талантливыми специалистами. Тем не менее исследования показывают, что лишь незначительное меньшинство компаний постоянно создают звездные команды, отчасти из-за того, что ими очень сложно управлять. Чтобы воспользоваться преимуществами этих выдающихся команд, лучшие компании применяют дисциплинированный подход.Они не боятся собирать звездные команды для решения критически важных инициатив. Они соразмерно вознаграждают за командную работу. И они используют множество средств для управления эго членов команды.

Когда Bain & Company спросила топ-менеджеров 308 крупных компаний, как они формируют команды для своих наиболее важных инициатив, большинство ответило нам, что они собирают команды на основе тех, кто доступен. Лишь незначительное меньшинство указывало, что они постоянно создают звездные команды, состоящие из самых талантливых людей, для решения наиболее приоритетных задач своей компании.Это огромная упущенная возможность: мы обнаружили, что лучшие компании более чем на 25% продуктивнее остальных из-за того, как они развертывают, объединяются и руководят малочисленными талантами.

Вот что показывают наши исследования:

Лучший талант значительно более продуктивен, чем остальные. Большинство из нас по опыту знает, что наши лучшие игроки намного лучше наших обычных товарищей по команде. Но мы не можем полностью осознавать, насколько они лучше.

Для творческой или неструктурированной работы лучший результат может быть в 8–12 раз продуктивнее среднего.Например, лучший разработчик программного обеспечения в Apple каждый день пишет в девять раз больше полезного кода, чем средний инженер-программист в Кремниевой долине. Но даже для рутинной или часто повторяющейся работы разница в производительности может быть значительной. Лучший мясник в ресторане Le Bernardin в Нью-Йорке может разделить в три раза больше рыбы в час, чем средний повар на Манхэттене.

Лучшие могут сделать больше — и сделать это лучше — чем остальные. Следовательно, чем больше звезд в организации, тем продуктивнее она будет.

Объединение великих талантов вместе действует как множитель силы; геометрическое увеличение производительности. Объединение людей с разными навыками и взглядами вместе почти всегда дает больше результатов, чем сумма этих людей, действующих в одиночку. В конце концов, две головы почти всегда лучше, чем одна. Но со звездным талантом эти отношения более экстремальны. Действительно, производительность увеличивается геометрически с увеличением доли звездных игроков в команде. Команда из пяти человек, полностью состоящая из игроков категории А, может произвести в 16 раз больше продукции — или такой же результат за одну шестнадцатую часть времени — чем сумма пяти средних игроков, работающих индивидуально.

Возьмем, к примеру, бригады ям NASCAR. Многие годы питерская бригада Кайла Буша считалась самой лучшей в NASCAR. Его команда — это команда звезд, которая тренируется вместе круглый год. Их эффективность можно оценить объективно. Стандартная яма в NASCAR включает 73 отдельных маневра, таких как замена всех четырех шин или дозаправка. Бригада Буша может пройти стандартную яму всего за 12,12 секунды. Замечательно смотреть. Если вы удалите одного из его членов экипажа и замените его средним членом экипажа — скажем, шиномонтажным станком — время, необходимое для выполнения тех же прыжков в яме, составит более 23 секунд.Выньте два и найдите среднюю замену, и она увеличивается дальше — до более 45 секунд. По сути, геометрическое снижение производительности по мере уменьшения доли звезд в команде.

Звездный талант оказывает огромное влияние на продуктивность команды. Чем больше процент А-игроков в команде, тем продуктивнее будет эта команда.

Великие лидеры еще больше увеличивают продуктивность выдающихся команд. Не все руководители команд одинаковы, как и не все тренеры.Хорошие тренеры добиваются лучших результатов от своих команд, чем посредственные. Они побуждают каждого члена команды играть на своей позиции, используя других членов команды, и полностью раскрыть свой потенциал.

В 2012 году Национальное бюро экономических исследований изучило влияние великих начальников на продуктивность команды. Они обнаружили, что великий лидер (10% лучших в компаниях, которые они изучали) может повысить продуктивность средней команды примерно на 10%, что примерно эквивалентно добавлению дополнительного члена в команду из девяти человек.Однако возьмите того же великого босса и поставьте его во главе звездной команды, и он или она увеличит производительность этой команды более чем на 10%. И не забывайте, продуктивность этой звездной команды изначально была значительно выше.

Великие лидеры действуют как множитель силы на множитель силы звездных команд.

Итак, что нужно для того, чтобы раскрыть эту производительную силу в вашей организации? Наши исследования и опыт позволяют выделить как минимум пять действий:

1.Трек звездного таланта. Творческие и гениальные люди встречаются редко. Фактически, наше исследование показывает, что менее одного из семи сотрудников является звездой в большинстве организаций. Невозможно эффективно объединить, развернуть и возглавить этих людей, если вы не знаете, кто они, где они в настоящее время развернуты и насколько они могут быть способны играть новые и разные роли. К сожалению, большинство HR-систем не могут предоставить лидерам эту жизненно важную информацию. Они могут идентифицировать звезды, но не могут отследить, где они размещены.Они могут отслеживать развертывание, но упускают возможности лучше распределить их между новыми ролями и командами. Наконец, подход, который компании используют для выявления игроков категории А, то есть некоторая комбинация «высокой производительности» и «высокого потенциала», обычно настолько субъективен, что они не могут надежно отделить звездных сотрудников компании от тех, кто просто достаточно хорош.

Лучшие компании рассматривают талантливые люди как ограниченный ресурс. Они тщательно отслеживают его и следят за тем, чтобы он постоянно использовался с максимальной отдачей и наилучшим образом.

2. Соберите звездные команды. Большинство компаний стремятся сформировать сбалансированные команды, команды, состоящие из экспертов в предметной области, или команды в зависимости от того, кто будет доступен. Это верно как для рутинной работы, так и для критически важных инициатив. Этот сбалансированный подход может показаться справедливым и даже достойным восхищения, но он не позволяет извлечь выгоду из множителя силы, присущего звездным командам и великим боссам. Короче говоря, большинство команд собрано таким образом, что практически обеспечивает среднюю производительность.

Компании с лучшими показателями в девять раз чаще, чем остальные, собирают звездные команды, когда сталкиваются с критически важной инициативой. Когда правительство США обнаружило Усаму бен Ладена в Пакистане в 2011 году, оно не собрало «сбалансированную команду» солдат для его уничтожения. Он прислал свою лучшую команду морских котиков. Точно так же, когда в бизнесе нужно сделать что-то жизненно важное, лучшие компании собирают звездные команды для выполнения миссии.

3.Ориентируйтесь на критически важные инициативы. Не все усилия одинаково важны. Некоторые вопросы необходимо решать быстро и эффективно, чтобы сохранить или расширить стратегическое положение компании. Многие компании неохотно называют эти усилия более приоритетными, опасаясь, что люди, которые не работают над ними, могут почувствовать себя обиженными. Но цена, связанная с одинаковым подходом ко всем усилиям, заключается в том, что для критически важных усилий не хватает ресурсов.

Лучшие компании имеют систематизированные процессы для определения наиболее важных и неотложных проблем.В результате этим вопросам уделяется особое внимание. Они получают больше времени от высшего руководства. Они набирают самые лучшие команды, чтобы с ними справляться эффективно.

4. Устранение препятствий для эффективного взаимодействия. Организации часто создают препятствия для эффективного взаимодействия. Например, во многих компаниях есть системы вознаграждения, которые непропорционально вознаграждают за индивидуальную работу, даже за командные достижения. У них могут быть многоуровневые системы ранжирования, которые заставляют распределение производительности по кривой колокола для всех членов команды, гарантируя, что лишь немногие получат положительную оценку производительности.Эти системы создают «рыночный механизм», который активно препятствует тому, чтобы игроки категории А объединялись с другими игроками категории А, или рискуют лишиться их заработной платы. Многие компании, в частности Microsoft, GE, Amazon и другие, прекратили использование составного ранжирования.

Лучшие компании признают, что большую работу чаще всего выполняют команды, а не отдельные лица. Соответственно, эти компании при определении размера оплаты труда, профессионального развития или карьерного роста оценивают эффективность команды так же (или больше, чем) индивидуальную эффективность.В результате эти организации извлекают выгоду из мультипликатора полной силы, созданного выдающимися командами.

5. Управляйте эго членов команды. Возможно, самым большим фактором, ограничивающим развертывание звездных команд, является вера в то, что «эго будет мешать эффективности команды». Конечно, бывают ситуации, когда это так, но лучшие компании не отказываются от создания звездных команд. Вместо этого эти компании находят способы управлять эго членов команды.

Основное средство управления индивидуальным эго — сделать успех команды важным для индивидуального успеха.Когда так называемая «команда мечты» забрала домой золотую медаль на Олимпийских играх в Барселоне в 1992 году, эго звездной команды НБА сдерживалось тем фактом, что ни один член команды не мог забрать домой золото, если только вся команда была успешной. Это позволяло ожесточенным соперникам вместе победно соревноваться в команде. Подобные механизмы могут быть внедрены в деловом мире, чтобы держать под контролем эго членов команды.

Неординарные команды предлагают потенциал для исключительной производительности и производительности.К сожалению, большинству компаний не удается реализовать этот потенциал. Они относятся к объединению дефицитных звездных талантов в последнюю очередь или следуют устаревшим методам построения команд. Лучшие компании применяют гораздо более дисциплинированный и строгий подход — особенно в отношении объединения своих лучших талантов.