Пересекаться с тобой уже не хочу: Артур Саркисян — Предала текст песни и слова, lyrics

Ведущая: Сегодня у нас очередной вебинар. Но прежде, чем мы его начнем, я хочу напомнить, что скоро у нас стартует курс Владимира Константиновича «Персональное управленческое искусство». Впереди 10 месяцев обучения и защита диплома.

Кроме основного состава слушателей курса, которые уже и зарегистрировались, и оплатили, и ждут с нетерпением начала курса, есть группа слушателей, которые пришли повторно, которые уже отучились, закончили, дипломированные наши слушатели, но они идут, не сомневаясь, повторно.

Есть еще группа слушателей, которые до конца не приняли решение, и по обратной связи у них один и тот же вопрос, и звучит он так: «А что я получу после окончания?».

В.Т.: Некоторое легкое удивление со стороны родных, близких, знакомых и сослуживцев – «что-то изменился, что-то поумнел». Это заметно становится после 10 месяцев. Больше деловитости, больше результативности. Это без сомнения получат. И что еще?

Другую картину мира, другое понимание жизни, другой интерес к жизни. Когда мало чего видишь и понимаешь – становится мало интересно. Когда много чего видишь и понимаешь – много интересно. Когда видишь много деталей – интересно жить, и наоборот. Интерес к жизни. Можно достаточно долго говорить. Просто нужно найти знакомого, который уже закончил наш курс, у него спросить. Скажет то же, что и я. Но это будет из каких уст. Из уст, которым можно верить.

30 минут – это немного, я буду говорить достаточно компактно, у меня 10 разделов в программе, и начну с первого – доминирование как один из фундаментальных управленческих механизмов.  Те, кто учится или учился на курсе знают, что механизмов таких довольно много. 8 или сколько. А доминирование – один из них. Из базовых механизмов. Что это за механизм?

В.Т.: Доминирование это такое распределение ролей, при котором один человек постоянно уступает другому, если происходит случай столкновения интересов. Нет столкновения интересов – они друг друга не касаются, но если столкнулись – то один уступает. Что обеспечивает доминирование?

1. Это распределение ролей устанавливается либо же правовым способом, например, когда начальник имеет преимущество перед подчиненным – мнение начальника важнее, чем мнение подчиненного, и, если у них мнение разошлись, начальник настаивает, надо делать так, как говорит начальник. Это правовым способом.
2. Либо правилом обычая – допустим, пропускать пожилых людей, или женщин. Доминирование становится правилом обычая.
3. И третье, которое нас особенно интересует, возникает в результате поединка – либо физического, либо управленческого. Физическое – у детей, либо в местах заключения. Нормальное, цивилизованное доминирование – управленческое. При этом, что это значит, в результате поединка? Когда возникает бесспорный результат поединка. Если спорный – то каждый раз будет выясняться снова в поединке, кто кого пропускает.

• В результате поединка 35%, 131 голос

  131 голос 35%

  131 голос — 35% из всех голосов

• Всегда проигрываю при столкновении интересов 21%, 80 голосов

  80 голосов 21%

  80 голосов — 21% из всех голосов

• Не использую доминирование, как управленческий механизм 21%, 79 голосов

  79 голосов 21%

  79 голосов — 21% из всех голосов

• Правовым способом 13%, 49 голосов

  49 голосов 13%

  49 голосов — 13% из всех голосов

• Правилом обычая 11%, 40 голосов

  40 голосов 11%

  40 голосов — 11% из всех голосов

Всего голосов: 379

05.01.2020

×

В.Т.: Перейдем ко второму разделу – физический и управленческий поединок, как следствие обеспечивания доминирования.

Физический поединок обеспечивает доминирование в том случае, если ущерб физический, которое получает одно лицо, сильно превышает потери, которые связаны с уступками другому. Лучше уступить, чем иметь большую физическую потерю.

При этом про доминирование мы говорим тогда, когда один поединок произошел, а после этого одна из сторон уступает без поединка, как бы добровольно. Почему? Чтобы не проиграть поединок, и не получить ущерб в его результате.

Поэтому доминирование – это добровольный уступок одного другому. Другое дело, что она вынуждена перед страхом возможного поединка, если не уступить.

Управленческий поединок – это борьба за настоящее, и связанный с распределением ролей. Если в физическом поединке выгодой является определенное положение физических тел, или определенное физическое состояние тел, то в управленческом поединке – это распределение ролей. Иногда доминирование устанавливается в результате поединка, как конечный результат.

Пример: молодые познакомились, возникает поединок, и за что часто идет управленческая борьба? Доминирование где? Доминирование в повестке дня, какой вопрос мы обсуждаем. Муж говорит, что обсуждаем это, а жена говорит, отстань с этим вопросом, у меня голова болит. Стандартная вещь.

Кто держит повестку дня – тот и управляет. Очень распространенное среди партнеров, супругов – борьба за то, кто держит повестку дня. Кто является спикером. 

Либо же доминирование является промежуточным результатом. Вначале доминирование, чтобы определить роль потом. Бывает доминирование, как промежуточный результат к другому распределению ролей.

Надо сказать, что доминирование всегда имеет ограниченную область применения, оно на какую-то область распространяется, на какую-то нет. Скажем, что старшие уступают в каких-то вопросах, а какие-то не уступают.

Или, скажем, возьмем максимально правовое доминирование. Один господин – другой раб. Но и то раб доминирует в каких-то вопросах. Например, кто лучше знает жаргон рабов. Он точно знает лучше.

Невозможно доминировать везде. Поэтому часто совершается ошибка того, кто доминирует, когда он распространяет представление о своем доминировании на ту область, где он не доминирует.

Например, доминирует учитель в школе, на территории школы, а вышел за пределы школы – а там его ученики, еще какой-то мальчик, которого он не знает, учитель может сверху вниз начать говорить, а тот мальчик говорит ему, чтобы шел своей дорогой. И доминирования нет.

Или начальник доминирует, а тут раз, и рабочее время кончилось. Всё. Поэтому надо представлять себе, что доминирование имеет ограниченную область.

В.Т.: Теперь разберем сильных и слабых. Кто сильный, а кто слабый? Мы считаем сильным того, кто заведомо победит в некотором единоборстве, которое мы считаем наиболее вероятным.

Например, представление учеников о том, кто сильный, а кто слабый – это физическое представление. А в учителей – это тот, кто преуспевает – это сильный ученик. Разные понятия. Человек сильный в одном, а слабый в другом. Это относительное понятие. Можно сильно ошибиться, кто сильный, а кто слабый.

Также как в доминировании: вступил человек в сторону – значит человек слабый. Бывают очень важные люди, которые доминируют в коллективе, а если вопрос не тот зададут – человек поплывет. Боятся вопросов каких-то, потому что могут оказаться слабым в каком-то вопросе.

Ведущая: Но ведь это всегда можно так попасть в такую ситуацию?

В.Т.: Можно. Вопрос в том, боишься, или нет.

Ведущая: Да-да. Как выйти из нее?

В.Т.: Да. Сильный в одном, слабый в другом. Во времена моего детства были и сильные мальчишки, и слабые мальчишки, но про какого-то слабого мальчишку говорили, чтобы не связываться с ним, он «психический». Что это означало? Он слабый, но он может кирпичом разбить тебе голову, ему терять нечего, он отчаянный, что его могут бояться и сильные ребята.

До конца нельзя знать, кто слабый, и на какие меры пойдет. Это относительно. В определенных пределах. Какого рода будет единоборство? Какой ресурс подтянет слабый? Кирпич подтянет, и он уже не слабый. Хочу обратить внимание, что сила часто делает человека слабым.

Возьмем хрестоматийный пример – Давид и Голиаф. Голиаф был вооружен, копье было, меч, ростом выше. Давид был в этом смысле физически сильным. Ему предложили доспехи надеть – он сказал, что привык уже без них, ему не надо.

В сумку положил камушки, и в лоб камень, и нет Голиафа. У Голиафа же щит был, но он уже и о щите не думал, он этого не ожидал, он смеялся. Его сила сделала слабым. Сила человека часто делает его слабым, это из-за пренебрежения противника, и так далее.

В.Т.: Теперь поговорим, почему иногда слабый ребенок, или слабая женщина, легко управляет сильным мужчиной. Надо сказать, что единственным источником всякой власти является та власть, которую мы уже имеем, и то, как мы её используем.

Если у нас какая-то власть есть уже, и мы её используем плохо – то мы теряем власть. Как Горбачев в свое время потерял власть, потому что не умел её использовать. Либо умеем её использовать, как нынешний президент в одной стране. Власть наращивается. Вот от этого наращивается власть. Возникает вопрос: «А как же малое дитя?». Оно рождается, и нет никакой власти. Не совсем так.

Почему? Откуда власть у младенца? Его власть кроется в слабости других. Слабость других – это родительский инстинкт. Именно потому, что ребенок беззащитный, взрослый в этом смысле становится слабее ребенка. Он ребенка обслуживает, прихоти ребенка выполняет, в нем заложен инстинкт.

Вот тут и кроется разгадка. И для ребенка, и для женщины, но что касается женщины – это любовь. С одной стороны, сильный, но это делает его слабым, потому что другой беззащитный, а инстинкт или любовь – оборачивается тем, что человек становится слабее, чем тот, кого он защищал.

Ведущая: И им легко управлять.

В.Т.: Да. Им легко управлять, совершенно верно. Также, как и слабость Давида сделала слабым Голиафа. Поэтому надо смотреть на свою силу как на источник своей слабости. Если ты сталкиваешься с менее сильными, ты жалеешь, сочувствуешь, любишь, защищаешь, и становишься слабее.

В 90-тые годы, когда было очень сложно добывать билеты на поезд, произошел тот эпизод, когда женщина с ребенком прибежала к начальнику станции, слезы, горе большое, и он уже скрипя сердцем дал ей билет. Она зашла за угол, и продала в три раза дороже. Надо этот механизм понимать. Манипулирование – очень распространенное явление.

Общим словом это можно назвать, что сила вытесняется самопожертвованием. Жалость, сочувствие, инстинкт защищать слабость – это самопожертвование. Чем сильнее человек, тем больше шансов на самопожертвование у него.

Поскольку он достаточно часто такую эмоцию испытывает, он достаточно часто становится более альтруистическим, чем слабый человек. Когда слабого ставят, дают ему власть – вот тут он и развернется.

Это очень опасно слабому человеку давать власть. Тут он то и разыграется. В силу его слабости у него заложена готовность к тому, что ему будут что-то давать, его будут жалеть.

Ведущая: И он будет требовать.

В.Т.: Да. Иногда любовь или сочувствие бывает непостоянное, а чисто локальное. Тогда, когда сильный проигрывает, проявив слабость. Скажем, что любовь на одни сутки. Проявив слабость. Самопожертвование – это и есть слабость человека.

Ведущая: Получается, что самопожертвование – сильнее, чем сила.

В.Т.: Да. Собственная слабость человека побеждает его силу. Можно сказать, что борьба сильного со слабым – это не есть борьба сильного со слабым – а это борьба сильного с собственной слабостью.

Это борьба, которая происходит внутри сильного с собственной слабостью. Борьба происходит с самим собой. Ему хватило б силы, если бы не его собственная слабость.

Поэтому видеть надо именно борьбу внутри себя. Его сила проигрывает его собственной слабости. Если сила его уступает своей слабости от силы, сила может уступать слабости от силы – это называют проявлением благородства – тяга к самопожертвованию, любовь, и он от силы так действует. Тогда его сила растет, когда он проявляет благородство, он решает этот вопрос исходя из силы.

А бывает, исходя из слабости, например, чтобы ребенок перестал плакать – это от слабости, он уступает, потому что он не может преодолеть свою слабость. Этот момент, когда его сила проигрывает его слабости от силы, или проигрывает от слабости.

Он может сам решить, уступать слабости, или нет. Или он может сам решать, но все равно уступит. Как говорится, часто процесс принятия решение – это процесс уговаривания самого себя с решением, которое все равно примешь.

Ведущая: Внешне это очень сложно отделить.

В.Т.: Дети это чувствуют, почему? Очень точно.

Ведущая: Где-то дал слабину.

В.Т.: Да-да. Дети хорошо воспринимают невербалику, мужчины плохо воспринимают. Мужчина думает мозгами, а это надо чувствовать на уровне интуиции. Поэтому его авторитет и сила может расти, если он от силы это делает. Возникает вопрос: что же можно противопоставить слабости слабого? Как он должен поступать.

В.Т.: Решение одно: заключается в принципе, которые наши слушатели давно знают, а именно – делай не человекУ лучше, а человекА лучше. Когда он уступает своей слабостью он делает человекУ лучше, а человекА хуже – балует ребенка, делает его хуже — то он теряет свою силу, превращается в тряпку.

Если он уступает, когда делает человека лучше – это другое дело. Это самое главное, люди это чувствуют. Человек, который не уступает – он нехороший человек. Он злой, эгоистичный. Он может быть сильным. Может быть, уважением и страхом будет пользоваться, но любовью точно нет. Если он наоборот, уступает, делая человеку хуже – то его не уважают.

Ведущий: То есть смотрит вперед, что будет после этой ситуации.

В.Т.: Да-да. Он не только смотрит, но он движим этим. Это его серьезный мотив при выборе решения: уступить или не уступить. Тогда он хозяин положения. И он другого делает лучше. И идет на уступки, когда это имеет смысл, чтобы сделать человека лучше.

Однако не всегда человек проигрывает в поединке только за счет слабости к мужчине или женщине. Даже сильный мужчина силен, но в деловой борьбе, а часто проигрывает позиционную борьбу. Почему?

Потому что, кроме силы, которая у него есть, есть еще скорость и точность. Что это значит? Скорость аргументов – скорость нахождения аргументов, и их точность. И вот тут он часто проигрывает и женщинам, и детям. Почему?

Известно, что женщины и дети больше предрасположены к скандалу, чем мужчины. Почему? Мужчины скандалов не любят. Но есть другие мужчины, конечно. Женственные.

Нормальный мужчина не любит скандалов. А женщины и дети – для них это главное оружие. Они затевают скандал тогда, когда находятся в выгодной местности. Когда у них много аргументов. Мужчина не выбирает время скандала. Это одно, почему он проигрывает – потому что выбор момента и места не на его стороне.

Плюс еще, чтобы быстро и точно выбирать аргументы – для этого следует помнить про разные обстоятельства. Женщина лучше помнит, потому что женщина живет настоящим и прошлым, а мужчина живет настоящим и будущим. Он не помнит прошлого. Плохо помнит.

Ведущая: И в детали не вдается.

В.Т.: Не вникает в детали, да. Это ему неинтересно, поэтому он проигрывает. Детям потому, что у них еще и память лучше. У них феноменальная память. Женщинам проигрывает потому, что они живут прошлым, а детям, потому что у них хорошая память. Что же делать бедному мужчине?

Ему надо иногда давать бой, когда он находится в выгодной местности. Тогда, когда он поймал на ошибке, передергивании, неправде ребенка или женщину, и не дать уйти в сторону, а доводить до победного конца – слез, рыданий, чего угодно. Но это надолго прекращает эту позиционную борьбу.

Потому что иначе проигрывает конфликты, и теряет доминирование. Единственное, что спасает, это то, что женщины и дети претендуют на доминирование в бытовой области. Поэтому часто большинство мужчин оставляет бытовую область. Главное, чтобы не мешали. Вот как происходит дело, я на этом заканчиваю. Возможно, есть вопросы ко мне?

Ведущая: У меня есть вопрос. В самом начале, когда вы говорили, что доминирование – дело добровольное, но оно основано на страхе.

В.Т.: Да.

Ведущая: Всегда основано на страхе?

В.Т.: Нет, ну если это право обычая, или если это по закону, конечно, не на страхе. А вот когда в результате поединка – это на страхе.

Ведущая: А если взять доминирование и лидерство: это разные ведь понятия?

В.Т.: Разные. Внутри группы право обычая тоже есть.

Ведущая: Я думаю, что кроме скандала и слез еще есть третий вариант. Если мужчина побеждает, женщина может признать, что он прав.

В.Т.: Бывают ситуации, особенно, когда они опасны для семейного благополучия. Женщина это четко различает. Когда опасно – она слушает, о чем он говорит. Когда дело серьезное — включается логика.

Женщина не любит отвечать за свои поступки. И когда доминирование приводит к ответственности, тогда она говорит: «Ты – мужчина. Ты решай». Мы немножко в бок уходим. Давайте посмотрим по вопросам.

Почему Тарасов выбрал слабого спарринг-партнера для обучения?

В.Т.: Ну, тут два момента можно сказать. Во-первых, если заглянуть в Википедию и посмотреть, что такое спарринг-партнёр и для чего его используют, то мы увидим, что есть два варианта использования спарринг-партнёра.

Если спортсмен хочет потренироваться сам лично в боксе, в борьбе, в чём угодно, то хороший спарринг-партнёр примерно равный с ним силой. Это помогает тренироваться. Это одно направление.

И другое, когда тренер хочет показать какие-то приёмы другим, когда он на примере своего спарринг-партнёра обучает других. Вот тогда он выбирает новичка, более слабого для того, чтобы дидактический эффект был больше.

Я не ставил своей задачей потренироваться. У меня нет такой задачи. Я преподаю. Поэтому я ставил задачу обучать. И понятно, что спарринг-партнёр должен быть, как бы, слабее, но это один аспект и другой аспект насчёт слабости. Я же говорил уже в выступлении, что слабость/сила относительны. Можно выиграть бой и проиграть войну.

Допустим возьмём крайность — вот взял и размазал Славу по стенке, да? А что потом будет, это будет у тебя хороший сотрудник? Хороший партнёр? Нет! Не будет. Лучше так с ним обойтись, чтобы он с тобой хотел сотрудничать, это же разные совсем результаты.

Одно дело от себя его отодвинуть, победив. А другое дело, победив, к себе придвинуть. Это разные совершенно результаты. А вот тут-то как сказать уже возникают… сам силён чтобы победить и придвинуть. Сам-то силён? Или тебя хватает только на то, чтобы нанести ему какой-то ущерб. Поэтому это другая сторона.

Как выглядел сильный человек в девяностых, как он выглядит сегодня и как будет выглядеть через десять-двадцать лет?

В.Т.: Ну попробую. Конечно, тут я не абсолют. Я просто своё ощущение. Сильный человек в девяностых выглядел яркой личностью, он был личность. И это было главное его отличие. Даже не просто яркой личностью, а с сильным характером. Яркой личностью с сильным характером.

Сейчас выглядит, как профессионал.

Как личность… ну, главное – профессионал! Бросается в глаза то, что он профессионал, а не то, что он личность с сильным характером. Так сильный человек выглядит. Чем профессиональней – тем сильнее.

Будет выглядеть просто — как продвинутый человек. У него есть собственный разум, не подвержен влиянию окружающих, идёт своим путём, много чего понимает. Думаю, что через десять-двадцать лет это будет кто-то из наших слушателей. Он-то как раз в эту категорию-то и попадёт.

Как избавиться от страхов таких, как: страх ухода топ специалистов из компании и, как следствие, клиентов? Страх больших клиентов – ответственности. Страх больших денег. И страх избавиться от вышеперечисленного.

В.Т.: Есть общий рецепт избавления от страхов — это план «Б». Вот, если такое случиться, что я буду делать?

Это план «Б», «Ц» такой хороший, что даже сомневаешься пусть оно случится или нет. Вот, уход топ специалистов, да, страшно, что вы потеряете топ специалистов, а план «Б» — наберём тех топ специалистов, которые смогут вытянуть фирму на мировой уровень. С этими уже не вытянешь. Да?

Значит, пока эти специалисты есть – шансов нету. А с другими может быть, может быть. Надо посмотреть на это, как на шанс каждый раз сделать что-то лучше и лучше. Разработайте план «Б» — сценарий на случай плохого результата, вот и страха никакого! И так хорошо и так хорошо. Между хорошим и хорошим. Выбираем. Это приятный выбор без всякого страха.

Бизнес-лагерь для подростков. Как запустить в Украине на базе вашей программы и методологии?

В.Т.: Значит, для этого нужно иметь политическую волю, чтобы это сделать. Для этого нужно найти нескольких родителей, которые имеют детей этого возраста. Которые достаточно состоятельны, не обязательно богаты, просто состоятельны, чтобы коллективно взять на себя риск — если набора не будет, то надо платить тем, кто проводит и т.д. – это не такой великий риск.

Он там… несколько десятков тысяч евро… По двадцать тысяч евро каждый рискнет, но там не будет ноль, там точно люди будут. Кто берёт риск, тот прибыль получает.

Вот надо там три, четыре, пять, … – вот это заказчики, а дальше обращаются к нам, мы предлагаем своим коллегам, кто занимается детьми это сделать и это вообще не вопрос. Вот, сделали, они могут ставить условия, что мы сами можем вам там помочь, чтобы освоить технологию. Т.е. всё сбивает отсутствие политической воли. Обычно желание есть, а воли нет! А желание без воли – оно не созидательно.

Как из соперника сделать союзника? Какие возможны тактики для быстрой трансформации отношений?

В.Т.: Угу. Значит из соперника сделать союзника – это значит бороться… переключиться с борьбы ПРОТИВ человека на борьбу ЗА человека. У любого человека есть хорошие качества и плохие. Мы должны вместе со своим соперником бороться против его плохих качеств, которые ему мешают развиваться. И тогда появится союзник.

Ну, хороший пример — Генри Форд, в этом смысле, как он делал, там скажем. Большевики закупили сколько-то тракторов, разобрали по винтику, собрали Путиловец трактор втихаря. Он узнал об этом. «Ребята, — говорит, — да вот вам чертежи, вот вам специалисты, которые научат вас делать хороший трактор, не позорьте меня этим вашим красным путиловцем. Делайте нормально. По чертежам всё нормально.»

Т.е. на самом деле, когда мы сопернику помогаем, а помогаем мы ему стать лучше, работать лучше, то он из соперника превращается в друга. Но для этого надо самому развиваться и идти вперёд.

Если ты закончил развиваться, то любой тебе соперник опасен, он всегда тебя неразвивающегося обойдёт. А если ты развиваешься хорошо, так и пусть за тобой бежит. Чего плохого – помогай ему. Ты впереди, он сзади. Ну и беги вперёд, он тебя подгоняет.

И Форд и говорил: «Пусть делает дело тот, кто делает его лучше». Если кто-то делает лучше меня — пусть меня с рынка уберёт, я уйду. Сумей сделать лучше меня. Такая позиция открытая, она устраняет соперника, но для этого надо развиваться и работать как можно лучше.

Как лучше действовать в творческом коллективе, где все умные, талантливые и слабо дисциплинированные?

В.Т.: Значит тогда нужно сделать, чтобы правил было немного, они все гуманные — т.е. дают определенную свободу, но рамки очень жёсткие. Т.е. сделать этим вольным зверям большую клетку, не маленькую, а большую, но такую, за которую не выскочишь. Вот, как надо делать! Эти ограничения должны быть жёсткими, но просторными для творческих личностей.

Как аккуратно вернуть управление, если оппонент переходит в эмоциональный режим?

В.Т.: Самое простое, когда переходят в эмоциональный режим, переходить постепенно к увеличению письменного языка, который не содержит эмоций. На письменный лад СМСки, электронные письма. Больше, больше.

Здесь скрытый какой ещё вопрос? Как сделать так, если меня он психологически передавливает? Как мне с ним быть? Психологически прочнее или скандальнее? Как женщины передавливают скандальностью, да? Она готова разбить тарелку, ты не готов (потом надо новую покупать). Переход на письменный режим резко ухудшает положение тому, кто эмоциональный и передавливает.

Как остановить манипуляции женщин, выраженные истерикой?

В.Т.: Выраженные истерикой. Вообще, женщины, будет в комплимент им сказано, ближе к естеству, значит ближе к животному.

Поэтому, как мышку научают, вот тебе сахар, но тут бьет током. Человеческое такое проявление — система сильнее человека, человек сильнее системы. Человеку надо противопоставлять систему, системе человека — в данном случае речь идёт о человеке, о женщине. Как противопоставлять систему?

Истерика — уйди на пять минут, вторая истерика — уйди на пятнадцать минут, третья истерика — уйди на час, четвёртая истерик — уйди на неделю, пятая — уйди на год, шестая — на сто лет.

Но я имею в виду систему, как система выйди-погуляй-вернись. Но чётко прямо по часам увеличивая дозу. Потому, что много не придётся. Люди очень быстро схватывают тенденцию. Тенденция понятна — всё.

Т.е. когда тенденция — она лишает надежды на то, что истерика что-то будет давать. Пока женщина не лишена надежды на истерику — будет истерика до тех пор. Потому, что истерика — давление. Давление пресекается только лишением надежды, что давление удастся! Это нужна система.

Какие по вашему опыту существуют методы развития личной силы?

В.Т.: Личной силы. Методы развития очень просты. Тот, кто имеет силу, тот продавливает. Кто не имеет, тот должен освоить многие приемы — не битьем, так катаньем. Чем больше арсенал приемов, тем больше внутренняя уверенность, что всё равно будет, по-моему, и люди это чувствуют. Внутренняя сила она проявляется именно через то, что всё равно будет по-моему, но у одного напролом, а у другого большим арсеналом ходов.

Надо пробовать с людьми поступать всё время по-разному, в этом случае — так, в этом — эдак, не однообразно, как трамвай по рельсам, а как автобус с одной стороны перекрыли, так он, так сказать, по другой улице проедет… Поэтому разнообразие приемов увеличивается и будет появляться внутренняя сила.

Как быстро завоевать авторитет в глазах подчинённых, если ты молодой руководитель?

В.Т.: Молодость, она срабатывает таким образом… не только молодость, это то же самое у женщин бывает. Когда мужской коллектив, управлять, у них тоже такая проблема возникает. Когда ты как бы другой и как бы меньше уважения достоин, но здесь громадный плюс, зато если ты «завела» то увеличивается всё!

Все говорят «ты не смотри, что он молодой, ты осторожнее!», «Палец положишь — он руку откусит», да. Не смотри, что женщина, она любого мужика в рог согнёт. Это надо превратить в плюс. Для этого, прежде всего, надо быть адекватным, то есть представлять ситуацию так, какая она есть и добиваться неуклонно той мелочи, которая в твоей власти.

Что-то в твоей власти, что-то не в твоей власти — надо браться за то изменение, которое ты точно можешь довести до конца. Ты одно сделал, сопротивляешься-сопротивляешься — получилось, второе, тенденцию задал. Никогда не упускай её. Стоит только тенденцию задать — все сами как бревна ложатся.

Владимир Константинович, какие упражнения можете посоветовать для тренировки навыков доминирования?

В.Т.: Для этого необходимо уходить от поединков тогда, когда в невыгодной местности, да? Когда у вас меньше, за спиной нет опыта или компетенций, быть покладистым. И быть очень непокладистым там, где ты будешь доминировать, настаивать на своем в тех вопросах, где вы можете настоять — настаивайте на своём.

Пример простой. У начальника есть подчинённый, подчинённый два раза спрашивался, когда уходил, третий раз не спросился, он говорит, — «А куда ты уходил, вот скажи?». «Та вот там понимаете, там надо было… там у меня такое дело… там надо было так…» И он не спрашивает начальник: «А почему ты не спросился?».

Должен спросить, а ведь имеет полное право, — «Почему не спросился?». «Ну там я просто не успел…» и потом, —  «Так… Нет, я не понял, что новый стиль у вас какой-то? Что, вы будете уходить не отпрашиваясь?». Если что-то там вам мешает… некогда спросить… Вот теперь надо добить, до конца довести: «Ну извините, больше не повторится и т.д».

Вот не довёл до этой точки. Или выполнил задание позже срока, — «Почему?». «Ну вот тут такой большой объём работы, я не сумел…». «Так! Всё понимаю, бывает, но почему, когда уже поняли, что вовремя не сделаете, почему вы не сказали, что не успеваете?». «Ну, я думал, что сейчас сделаю…». «Нет, у вас не хватило силы сказать мне, я же рассчитывал, почему вы не сказали? Не сочли необходимым меня предупредить, да?».

«Видите, как мы плавно связываем «вы не сочли необходимым», «мне это не нравится». «Как вы думаете, это у вас повторится или нет когда-нибудь? Не повторится? Ну, попробуем вам поверить.»

Вот, т.е. мы дожимаем до конца. Вот в доминировании так и получается. В беспроигрышной ситуации надо побеждать. Когда мы побеждаем, тогда уже складывается в доминирование. А там где мы не уверены — уходите. Подождать, пока сложится ситуация.

А сам проигрывает из-за того, что ввязывается в схватку тогда, когда выгоды нет. Раз проиграл, два проиграл — над тобой будут доминировать. Надо было улыбаться, не ввязываться, скушать то, что тебе сказали.

Поединок всегда должен заканчиваться чьей-то победой и поражением, что может негативно сказываться на дальнейших взаимоотношениях. Как сохранить отношения, осознанно не уступая партнеру по поединку?

В.Т.: Значит надо вовремя понимать, когда победа в твоих стараниях, когда оба понимают, что ты уже как бы побеждаешь — вот не надо плясать на трупе, а надо помочь сохранить лицо, но с фиксацией победы. Нельзя без фиксации победы. Надо сказать, — «Да не переживай ты, у меня тоже раньше такие ошибки были это вполне человеческая вещь… Это бывает со многими — не переживай…».

Не то, что я доминирую, но и не так, что не понятно, кто победил. «Можете не переживать, всегда можете ко мне обратиться, если в чем-то сомневаетесь.» Вот вовремя надо… нельзя отпустить человека пока он не в положительной эмоции.

Как доминировать в эмоциональных переговорах?!

В.Т.: Эмоциональных переговорах… Это кто-то там говорит громко-громко, так, немножко фиксируем, как-чего говорил, и нечего не отвечаем. А потом, когда пауза говорим, так ну я понял было у вас два тезиса: этот и этот.

В два тезиса. Да, вот и человек понимает, что он не проскочит мимо тезисов… Либо да, либо нет. Вот и всё. Опять-таки мы всегда человеку должны предоставлять систему.

Как нейтрализовать агрессивную провокацию более сильного партнёра?

В.Т.: Агрессивную провокацию более сильного партнёра… Опять-таки можно подвести, — «По существу я вас понял так, что вы мне предлагаете сделать то-то и то-то, что точно не соответствует моим вкусам или вы сейчас как бы так стали делать как будто вы жертва, вы претендуете на роль жертвы? Я правильно понял, что вы претендуете на роль жертвы?».

То, как мы обозначаем роли какие вообще здесь и теперь, когда мы применяем приемы, что между нами происходит, какую роль себе прихватил, какую мне отводите — разоблачает часто всякие провокации, очень сильно помогает.

Как определить, что тобой хотят манипулировать?

В.Т.: Как определить — у вас чувства нехорошие появляются. Вроде, как всё логично, а чувства нехорошие появляются, надо им доверять. Надо доверять этому чувству. Что-то вам не нравится, не комфортна ситуация, значит вами манипулируют. Если вы себе сказать точно не можете, вроде всё правильно говорится, но некомфортно себя чувствуете — значит, вами манипулируют.

Значит, попробуйте сами сформулировать, что хочет партнер, что вы хотите от него. Можете сами заново начать говорить: ваша позиция такая-то, моя такая-то, как будто он ничего не говорил.

Вот посмотрим типичную манипуляцию — сейчас этого уже нет, но то, что было там при всяких таймшерах. Показывают квартиру, ну а сколько стоит? Сейчас я позову менеджера, он скажет. Надо сказать, — «Не надо вызывать менеджера. Если вы сейчас позовете менеджера — я уйду.» Вы понимаете манипуляцию?

Сейчас он пойдет и скажет, что вы хотите купить и вопрос только в цене. «Не надо, я хочу с вами разговаривать, если позовете, тогда я уйду.» А вам, вы чувствуете, что две манипуляции пересекаются, потому что часто манипуляции передаются с рук на руки.

Главное не ждать, когда потом. Потом это, как недосказанное, поэтому надо «стоп» сказать. Если человек вас чем-то перебивает, так дальше идёт, всё равно мы вернемся к этому месту: вот вы так сказали, но нет, не так это! Потому, что кто не говорит «Стоп», чувствует себя не хорошо.

Как можно управлять своим непосредственным начальником, оставаясь в тени?

В.Т.: Плохому я не учу. Оставаясь в тени, как манипулировать людьми — это не ко мне. Как защищаться от манипуляции — это ко мне, а вот, как манипулировать людьми — это не ко мне.

Как реагировать на агрессию подчинённого, которую он проявляет к кому-либо или к чему-либо в моём присутствии. Как отучить подчинённого отпускать шуточки не совсем приятные руководителю. В ответ грубить не хочу. Шуткой ответить не совсем получается уместно?

В.Т.: Так, ну что же он должен так и сказать: «Что-то мне не нравится то, что вы сейчас сказали.» — «А что я такого сказал?», — «Ну не нравится мне, что делать? Не нравится мне… Вы подумайте, а потом обязательно мне скажите, что мне не понравилось, ладно? Если вы мне скажете, что мне не понравилось, то инцидент исчерпан. Если угадаете, если не угадаете — так заноза и останется.»

Т.е. дело в том, что человек может не найтись, что сразу сказать. Так это же не один раз делается? Значит подготовьтесь. Раз подчинённый так себя ведёт, то у вас есть время подготовиться, когда он в следующий раз так сделает, что ему сказать. Посоветуйтесь с другими, как сейчас со мной советуетесь, приготовьтесь и вы раз! И этим козырем и покрыли его.

Как научиться побеждать свои слабости?

В.Т.: Как научиться побеждать свои слабости — во-первых, нужно их признать. Себе сказать. Слабости названые точно, (они прикрыты хорошо) надо себе сказать честно, в чём именно состоит слабость. Теперь, побеждать их надо начиная с малого, чтобы получить уверенность в победе.

Надо внимательно смотреть… надо вспомнить случай, что вы потеряли в силу этой слабости? Если ничего не потеряли — ну чего переживаете? А если потеряли — расскажите сам себе, что именно вы потеряли, насколько вам нравилось то, что вы потеряли.

В результате проявления слабости, вы что-то выиграли, ну… какой-то комфорт, а, вот, что потеряли? Вот скажите, почувствуйте это на своих руках, что здесь лежит? И когда вы это почувствуете, то у вас эта слабость начнёт исчезать. Когда вы чувствуете потерю конкретную. Если на самом деле конкретная потеря спорная, то ли потеря то ли не потеря, как бы считается слабостью — это не то.

Кроме того, человек не может избавиться от всех слабостей. Макиавелли говорит — те слабости, которые приводят к потере власти, вы от них освобождаетесь сами как получится. Есть некоторые важные слабости, которые приносят горе родным и близким, теряет власть человек. Ряд серьёзных слабостей, от них надо избавиться, остальные, ну, как получится. Сосредоточьтесь на опасных слабостях!

Что с точки зрения управления является залогом наиболее длительной жизни компании?

В.Т.: Наиболее длительной жизни компании является постоянное продвижение вперед в качестве продукции или услуги. Это самое главное, всё остальное — не главное. Если это не главное, значит, она будет с рынка убрана. Может долго существовать, может не долго, по-всякому. Но если она всё время наращивает качество услуг или качество товара — она на рынке будет держаться. Долговечной будет.

Кроме того, чтобы наращивать, для этого надо постоянно делать новое. Новые подходы, новые технологии и людям интересно работать. Люди гордятся работой компании — им интересно работать. И кадры скапливаются те, которым это интересно, которые это хотят.

Не те, которые хотят заработать — они уходят. Тогда складывается вокруг этого хороший коллектив, т.е. это как в своё время Ленин говорил: надо найти главное звено в цепи, чтоб вытащить всю цепь. Главное звено — это качество.

Это не мое как-бы изобретение, это я разделяю позицию Деминга, организатора американского. Я его позицию разделяю. Качество. Вытащишь всё через качество. И прибыль, и долю на рынке, и долговечность компании. А наша русская манера — при повторении делать всё хуже и хуже, а не лучше и лучше. Поэтому нас на мировом рынке как-то…

Как отучать ребёнка добиваться своего нытьем и скандалами?

В.Т.: Лишать его надежд, что это получится. Надо говорить — вот смотри, ты сейчас скандалишь, ты думаешь «Вот поскандалю и сейчас я получу». Но ты ж меня уважать не будешь, если ты это получишь. Ты мне так дорог, так ценен, но ты же, когда я тебе на встречу пойду — ты ж меня не будешь уважать. «Ладно, буду-буду.» Знаю, как будешь — нет. Ты, более того хочешь своего папу превратить в тряпку, об которую можно ноги вытирать и говорить — тряпочка, я тебя так уважаю».

Так беседу проводить, да? Чем больше ты на меня давишь, тем меньше шансов получить. Вот усвой такую простую закономерность. Да, если это касается твоего здоровья — да, дави, но если не касается здоровья твоего…

Как при демократическом стиле управления работать с несогласными, которые из принципа не готовы идти ни на какие уступки?

В.Т.: Так зачем демократический стиль управления, если он проблем не решает? Руководитель должен владеть разными стилями, в зависимости от ситуации. Кризисная — значит авторитарный стиль. Спокойная — демократический.

С одними надо тоталитарно управлять, да, автократический, а с другими иначе. С этими попустительски, если эти люди и так мотивированы и так хотят как можно лучше. С ними можно всё попустительский стиль. Не надо со всеми одинаково себя вести.

Разговаривать надо одинаково уважительно, а, что касается решения вопросов, свобода, которая даётся человеку, она по-разному. Одна свобода для пятилетнего ребёнка, другая — двадцатипятилетнему ребенку. Это ж разные свободы.

Никакой, одинаковости быть не может. Гегель говорил: «Равенство неравных есть неравенство». Попытка довести равенство это самое безобразное, что можно сделать в социуме. Работает отрицательно.

Какой наиболее эффективный приём в управленческой борьбе?

В.Т.: В управленческой борьбе наиболее эффективный прием — это наиболее адекватная, наиболее полная картина мира. Когда мы просто управляем с помощью картины мира. Когда человеку говорим, как обстоят дела, он тогда понимает, где и он со своей картиной мира, в чём он не прав. Это лучший приём вообще. Дать картину мира более широкую, более полную, более богатую, причинно-следственные связи, тогда всё понятно.

Спустя 3 года, 19 ноября 2019 года Владимир Тарасов провел второй вебинар на тему доминирования, в котором ответил на новые вопросы слушателей. В.Т. — Владимир Тарасов, Д.Т. — Дария Тарасова.

Как правильно вести себя с подчиненными, которые старше и имеют больше опыта в каких-то вопроса, периодически пытаются перехватить власть?

В.Т.: В каких-то вопросах, без сомнения, люди старшие и опытнее имеют приоритет, доминирование в этом вопросе. Но, не бывает так, чтобы человек все вопросы знал лучше, даже по работе.

Поэтому, более молодому человеку важно, в этом смысле, стараться не столько спорить — желая показать что он тоже что-то знает — сколько выбрать момент, где он более компетентен, чем старшин и опытные товарищи. И там, старшего и опытного товарища, очень аргументированно и очень тактично поправить.

Здесь очень важна форма. Можно поправить человека обидев, пытаясь принизить и опустить. А можно поправить — приподняв человека. Когда мы говорим о том, что точка зрения правильная, но не для этого случая. Нужно показать, что он не просто глупость сказал, а просто сейчас другой случай. И тогда человек будет нам благодарен.

Человек который много знает, и имеет много опыта — он очень чувствителен к случаям, когда он неправ. Молодой человек привык, что его обвиняют, когда он не прав или не знает чего-то. Для него не так болезненны такие уколы. А для человека опытного, со статусом — каждый случай неправоты повергает его, ещё и публичный, в глубокое душевное расстройство. Может даже не на один день.

Поэтому, если его поправили, но позволили сохранить лицо, то он это оценит и будет относится с уважением к этому молодому человеку, не обсуждает вопрос — но внутренне он поменяется. Тогда его отношение к вам поменяется в лучшую сторону. Если всё понятно, что я сказал, то я в этом закончил.

Д.Т.: Я сталкиваюсь со случаями, когда ты желаешь сохранить старшему человеку лицо, а он этим злоупотребляют.

В.Т.: Он этим злоупотребляет тогда, когда для него это очень предсказуемо. Очень предсказуемо, что можно просто взять и нажать. Поэтому здесь очень важно различать твердое и пустое.

Когда вы не просто более правы, а когда вы нашли пустое в позиции старшего — туда необходимо нанести удар и сразу отступить. На момент нанесения удара, человек немножко потеряется, потому что он понимает, что этот удар попал в точку. И тогда у него, только беспокойство по поводу того, не потерял ли он лицо.

А когда это удар неточный — в принципе, приблизительно правильный — это ничего не даст. Человек опытный подумает и быстро замнет это дело — он сам себе сохранит лицо. Поэтому очень важна точность. А точность возникает тогда, когда вы не по каждому случаю — а редко, но метко.

Как развить требовательность к сотрудникам, если страшно, что после давления (не обязательно крик, а монотонное давление) они обидятся и будут выполнять работу хуже или вообще уйдут? Например после указания работа выполняется некоторое время, а потом опять нет. После второго проступка приходится как-то наказывать или пропускать мимо, если не уверен, что сотрудник не обидится и не сделает подлость?

В.Т.: Самое лучшее воздействие на сотрудника, который что-то не сделал, сделал плохо или повел себя плохо — это глубокий расспрос. Нет метода более действенного. Но, глубокий расспрос не должен быть повторением одного и того же.

Повторяющийся вопрос нервирует человека. А вот вопрос, который с интересом задан, который не нацелен на то, чтобы задеть или обидеть человека — ставит задачей понять технологию, по которой человек так плохо сделал или не сделал что-то.

Это очень важно, потому что нет более эффективного наказания для человека, как довести его, правильными вопросами, до внутреннего чувства стыда. Ни в коем случае не стыдить. Это нормально потому, что это надолго запоминают. Не так часто бывает человеку стыдно. 

Это очень редко бывает, на самом деле. Это цель, мишень в которую надо попадать когда ты разбираешь человека расспросом. Можно промазать по мишени во время разговора, а можно попасть точно в мишень.

Д.Т.: Но, руководитель при этом боится, что сотрудник уйдёт или будет делать работу хуже.

В.Т.: Нет. Если станет стыдно, здесь так сказать, насчёт уйдёт — тоже не такой уж невозможный случай. Особенно, если речь идет о какой-нибудь статусной даме. Тут мужчины и женщины различаются. Женщина, если ей при ком-то стыдно, то она старается избегать этого человека. Хотя он никак не виноват. Даже если он просто присутствовал при той ситуации. Такие женщины нежные существа, иногда бывают.

Поэтому тут надо аккуратно — надо не дожимать. Как только стало хоть чуть-чуть стыдно, надо сразу отойти. Всё зависит от того, с кем имеешь дело. С одним не будет результат, пока его не потрясет. С другим — только наметил, как кошка коготками, и моментально отпустил.

Дело в том, что у каждого человека есть свой порог чувствительности, в разных вопросах. Когда мы расспрашиваем человека вопросами, то подводим его туда, где он, отвечая на них вдруг ощущает: “Еще немного и мне будет очень стыдно”.

Один чувствует это издалека и рано ощущает дискомфорт. А другого надо давить до самого конца — он только в конце поймет. Поэтому надо чувствовать порог чувствительности. Порог чувствительности проявляется не только в разговоре, но и до этого, если мы человека знаем.

Конечно, женщины гораздо более чувствительны, чем мужчины. Поэтому, мы должны вовремя остановиться. Если человек начинает себя защищать, когда мы остановились — значит мы остановились раньше времени. Тогда всё-таки надо туда дойти. Потому что, когда мы правильно остановились, человек чувствует благодарность, облегчение.

Это не надо делать часто. Может быть, один раз в пять лет надо делать такое с человеком. Но человек запомнит это надолго. Те моменты в жизни, когда нам было действительно стыдно — их довольно мало. Их можно по пальцам пересчитать. Не тогда, когда нас стыдили, а когда нам самим перед собой было стыдно.

В социальном плане обижать “слабых нельзя”. Человек играющий роль “слабого”, может манипулировать и привлекать на свою сторону общественное мнение. Какие социальные механизмы, чтобы “сильный” мог выполнять свои социальные функции и не быть в глазах социума агрессором и бессердечным?

В.Т.: Здесь всё-таки немножко смешение происходит. Главное в этом вопросе — как в глазах социума не выглядеть агрессором и так далее, когда на самом деле всё не так.

Когда происходит такая манипуляция, то самое лучшее средство — не пытаться спорить. То есть манипуляция заключается в том, что излагается некоторый текст, который не совсем правильный и на него идут возражения. А если манипуляция хорошая, то она и построена на том, что возражение не сработает.

Поэтому, правильный ход тогда, когда сам человек вот этот сильный (он сам не манипулятор) не умеет так вести позиционную борьбу как манипулятор. Манипулятор хорошо умеет вести позиционную борьбу, потому что он этим живёт. Живёт, дышит и так далее. Это его хобби. Он достаточно обладает этим искусством.

Решить это просто. Нужно рассказать присутствующим, что происходит: “Берите с нее пример. Слабая женщина. Прекрасный манипулятор. Божий одуванчик. А попробуй что-то сделать — сразу вцепляется зубами. И что сейчас происходит?

Симпатия окружающих завоевана? Завоевана. Я оказался виноват? Виноват. Вот учитесь — берите пример”. То есть, нужно рассказать о том, что происходит между нами. Часто, это ответ на манипуляцию. Я привел общий пример, так как нет конкретного случая. А можно рассказать более детально, называя вещи своими именами.

Надо не продолжать диалог, а объяснить то, что между вами сейчас произошло. Как вы посмотрели кино, а потом пересказываете его сценарий и кратко излагаете его суть. Это хорошо действует.

Вообще, прием “Рассказывать, что происходит здесь и сейчас” — очень сильный и отрезвляющий прием. Потому что против этого очень трудно возражать. Конечно, за этим приемом может последовать спор, но к нему можно применить тот же прием. Это может быть человек, который может охватить и второй слой манипуляции.

Д.Т.: Иногда бывает сложно провернуть этот социальный механизм, поскольку социум сам заинтересован в поддержке “жертвы”. И сильный человек, становиться жертвой слабого и пытается доказать что-то социуму, который и так всё знает. И вот тогда эта схема может не сработать.

В.Т.: Иногда может быть схема другая: “Все согласны с тем, что он жертва, а я такой агрессор? Все согласны, что это реальная жертва? Или может кто-то считает, что он просто из себя такового изображает? Есть такие?” — я могу обратиться к публике.

Кто-то возьмет и из интереса подымет — “Идите сюда. Объясните — почему он не жертва, а изображает? Можете попробовать?” — такой ход, когда мы вырываем кого-то из толпы. Ну не может быть, чтобы 100% думали одинаково.

Ход в том, чтобы вытащить человека, который не согласен с этой толпой. То было “Я и они, которые согласны”. Когда кого-то вырвал, то уже получается что “Они” разрушено. Они не такие единые.

Но эти приемы требуют определенных навыков. Приемов не так много. Просто надо учиться. Если у вас есть определенный арсенал приемов, то выберите подходящий для вашей ситуации”.

Как можно сопротивляться чужому доминированию?

В.Т.: Он говорит: “Дайте, пожалуйста, вот эту вот книгу”. Что ты будешь делать, если ты в компании?.

Д.Т: А это моя книга?

В.Т.: Неважно. Вот вы сидите рядом — как сопротивляться? Ответ “Не дам” или “Сам можешь взять” выглядит нехорошо. Правильный ответ: “Хорошо, я дам. А вы мне, пожалуйста, скажите — который сейчас час?” — и отдаю книгу.

То есть, я в в ответ задал человеку вопрос. Можно ли не сказать который час — трудно, да? Здесь и шутка есть, и вроде бы мне надо было спросить. Это я спросил простую вещь. Но, можно спросить и что-то посерьезнее. Этот навык вырабатывается. Мы должны, в ответ, доставить человеку такой же легкий дискомфорт.

Д.Т: Как соблюсти грань, чтобы не быть самому себе противным?

В.Т.: Средство защиты не должно слишком превосходить средство нападения.

Д.Т.: Часто бывает, что грань не соблюсти, потому что у человека возникают эмоции.

В.Т.: Можно спросить: “Неужели вы её не читали? Вы вроде много читаете”. Это нужно выбирать — чувства подскажут, как сказать так, чтобы человек почувствовал легкий дискомфорт и в следующий раз подумал, прежде чем так поступить. Кроме того, присутствующие тоже будут видеть, что ты не просто так — взял и исполнил. Самая лучшая защита — обратиться со встречным: предложением, просьбой, замечанием и так далее.

Как стать доминантом в новой компании?

В.Т.: Чтобы быть главным или склонится в эту сторону — нужно становиться таким не за счет других. Не за счет унижения других. Если компания садится за стол — первым сам выбирай место за столом и садись. Садись на то место, на котором тебе наиболее удобно. Если все идут куда-то — не ходи с толпой.

Ходи так, чтобы другие к тебе присоединялись. Если не присоединяются — ходи один. Говори медленно. Говори четко. Говори не много. Но, говори только тогда, когда то что ты говоришь ценно услышать.

Такой набор дает возможность фактически перейти к лидерству. А лидер — всегда доминант. Доминирование — это временное явление. Лидерство — это навсегда. Если ты будешь лидером, то ты будешь доминировать.

Если ты будешь пытаться доминировать, но это ничем не будет подкреплено, то ты будешь неприятным человеком. Тебе будут уступать, просто потому что не хотят с тобой иметь дело. Люди стараются дистанцироваться от такого человека.

Как перестать чувствовать себя слабым при встрече или на переговорах с высокопоставленными лицами уже на старте, до начала встречи? Когда статус визави высокий появляется избыточная важность встречи и от волнения, а также постоянного контроля над каждым своим словом переговоры проходят не так как могли бы пройти?

В.Т.: Здесь два совета. Первый — волнение обязательно появляется. Это нормально потому, что это животное реакция на появление более сильного животного. Страх высоты тоже волнение.

Первое — мысленным взором посмотреть где у тебя что-то зажало. Волнение — всегда зажим. Перехват в горле. Перехват в рёбрах. Перехват в шее и так далее. Надо мысленным взором туда посмотреть — это ослабнет и ты успокоишься, в этом смысле.

Нужно всегда иметь план Б: “Да, предстоит встреча. А я то что хочу от этой встречи?”. Не просто ждать встречи с большим человеком и ждать что он предложит. Важно понять, что ты хочешь получить от него. Нужно представить себе и вставить в этот разговор некоторую цель.

Цель отвлекает внимание от этого страха. Целью может быть желание что-то узнать у него, спросить что-то, взять возможность подумать. Потому что часто важные люди делают предложения, имея в виду, что ты точно не откажешься. Человек начинает кивать и может согласиться с тем, с чем соглашаться не надо.

Поэтому очень важно задавать уточняющие вопросы. Какую бы прекрасную вещь человек не предложил, она всегда с обременением, которое ты не уловил. Оно обязательно там есть. Надо его понять. Возможно он хочет тебе там подарить 10 млн. Но, что ты будешь обязан за это. Нужно понять, что от тебя потребуется. То есть, вы уточняете и ставите вопросы.

Как только вы заняли позицию: “Я не с любым вашим предложением, требованием соглашусь” — вы становитесь на равных. Это позиция равенства. Всегда важно быть на равных с самым сильным противником. А на равных вы тогда, когда начинаете всё уточнять.

Конечно, когда дело доходит до физической борьбы, то вы не можете быть на равных. Но, в управленческом смысле, вы всегда может быть на равных, потому что вы имеете возможность так отвечать и так ставить вопросы, где другому не очень уютно.

Первый шаг — успокойтесь. Второй шаг — начинайте уточнять, когда вам что-то говорят. Как только вы начнете уточнять, так сразу разговор станет разговором на равных”.

Д.Т.: Это правда. Когда я проучилась у вас 10 месяцев на этом крауд-тренинге, я заметила у себя спортивный интерес, в пределах разумного, пообщаться с такими людьми как: премьер-министр, президент, глава фирмы и корпорации.

Они могут что-то интересное рассказать. Интерес человеческий, к человеку — задать вопрос. Я обратила внимание, что на каких-то светских раутах я не пугаюсь. Когда кто-то мимо прошёл, хочется поздороваться и задать какой-то вопрос.

А чем это вырабатывается — за счет управленческих каких-то навыков? Вот ваши технологии и это вот спокойствие в поведении — оно же не на ровном месте берётся?

В.Т.: Самый главный ключ — внутренняя позиция любого человека, который достойно хочет прожить эту жизнь и нормально общаться с людьми — она такая: “Я управляю этим миром. Все эти люди — мои подчинённые. Только плохие подчиненные и непослушные”.

Подчиненные, не значит что они ниже меня. “Просто сейчас, вот в этой жизни, у меня позиция главного человека. Подхожу я для этой роли или не подхожу — это другой вопрос, но у меня эта роль.

Поэтому не может быть такого важного человека, которому я был бы подчинен. Он может вообразить, что я его подчиненный. Он может вообразить, что он сильнее меня. Но, я-то знаю, что он мой подчиненный”.

Это внутренняя позиция: “Я всем управляю, а стало быть и за всё отвечаю. Я плохо справляюсь с этой ролью? Плохо, но это моя роль. Это та точка зрения, с которой я смотрю на этот мир и людей. Если смотрю с этой точки зрения на весь мир и людей, то не может быть человека, в присутствии которого, я буду чувствовать себя бедным и несчастным”.

Там уже ролевой расклад немножко другой. Каждый человек может так себя ощущать. Я не возражаю, чтобы другой ощущал себя также. Кто лучше справляется, тот и управляет этим миром.

Я понимаю, что не все со мной согласны и не все поняли, но есть несколько человек которые поняли что я говорю.

Как правильно держать баланс “слабый-сильный” на встрече, где одновременно присутствуют руководитель и его подчиненные?

В.Т.: Я не понимаю вопрос до конца. Здесь может быть разный расклад. Например: я присутствую со своим руководителем на встрече, где руководитель легко может сделать меня слабым. Если такая позиция, что я со своим руководителем и я опасаюсь, что он меня покажет как слабого перед партнерами, то я должен держаться достаточно скромно.

То есть, говорить тогда, когда руководитель дает мне слово — первый случай. Второй случай — когда задали вопрос, и я вижу что он не справляется — ему нужна помощь, чтобы не потерять лицо. Тут я подскажу. Эта подсказка либо поможет ему по существу, либо она поможет ему выиграть время.

Он можешь со мной не согласиться, но уже хорошо, что я ему дал время подумать. Это два случая, когда руководитель не будет принижать подчиненного, потому что он не принижает руководителя, тем что он сильно умный или много знает.

Если же вторая сторона обращается прямо ко мне, то я должен бросить взгляд на руководителя. Взглядом я прошу разрешения на ответ. Если руководитель сам заговорит, то мне отвечать не надо. Если он сомневается, то я начинаю отвечать. Если вы будете отвечать, взглядом не спросив руководителя — это может его раздразнить.

Просто есть определенные правила, которых надо придерживаться. Поэтому, когда ты идешь на встречу в таком раскладе, подумай каких правил ты будешь придерживаться. Твоя задача на этой встрече — быть полезным руководителю и не раздражать его.

Ситуация наоборот — я на этой стороне, а там руководитель с подчиненным. Если я слишком много внимания уделяю подчиненному, потому что видно что он соображает больше, то я буду раздражать руководителя. Во-первых — я ухудшу его отношения с этим подчиненным. Во-вторых — он мной будет недоволен.

Я могу не заметить, как я испортил дело, тем что дал понять, что с подчиненным мне интереснее общаться. Поэтому нужно, отвечая подчиненному, смотреть на руководителя. Руководителю неприятно, когда смотрят не на него. Надо смотреть на руководителя и искать подтверждение, чтобы он подтверждал правильное кивком.

То есть, мы обязательно должны заботиться о сохранении лица руководителя. Если он к подчиненному относится сверху вниз и унижает его при мне, то я должен этого не замечать и переводить разговор на другое.

Я не должен учить жизни руководителя. Потому что, потом он подчиненному по пятое число покажет, как давать с ним так говорить. Иногда можно привести в пример аналогичный случай, который отведет внимание, но педагогически покажет, что так не стоит делать.

Проводя встречу, где возможны такие ситуации, надо очень большое внимание уделять человеческим отношениям, а не только содержанию переговоров. В противном случае, мы ухудшим положение. Всё зависит от того, как говорить. Надо видеть, какие складываются человеческие отношения.

По каким признакам на собеседовании при приеме на работу сотрудника определить его стратегию поведения в разрезе управления (слабый-сильный)?

В.Т.: Раз мы принимаем его на работу, то скорее всего сотрудник имел своей жизни начальников. Мы рассмотрим типичную ситуацию. Мы его раз расспросим о его начальниках: “Кто у вас был начальником? А до этого кто был?

Сравните двух начальников — опишите мне одного и другого”. Мы увидим, что если при описании он уважает силу и доминирование — это одно. Уважает справедливость, истинную правоту, компетентность — это другое.

Если у него были подчиненные, то расспросить о подчиненных: “Как этот подчиненный? Как у вас сложились отношения? Какая динамика отношений была? А с начальником? Какие у вас были отношения в начале? В конце также относился? Что изменилось?” — люди абсолютно не ожидают разговор на эту тему.

А раз не ожидают, то у них нет накатанной легенды на этот счёт. Им трудно что-то сочинять — легче правду говорить. Через это, мы поймем их приоритеты.

При приеме сотрудника на работу, директор при личных беседах обсуждал меня с моим будущим подчиненным. Давал оценку не только моим профессиональным, но и личным качествам, используя нелицеприятные фразы. Обещал мою должность и моё увольнение. Через неделю сотрудник передал мне этот разговор. В разговоре на троих она это подтвердила, после чего директор её уволил. Как относиться и воспринимать данную ситуацию. Не понимаю как дальше работать в компании. Как взаимодействовать с руководителем?

В.Т: Ну вообще, он сдал этого человека. Я понимаю так — директор принимал на работу человека и говорил: “Он дурак. Но он у нас ненадолго. Ну не компетентен он. Вот ты поработаешь — у тебя есть шанс занять его место”.

Этот кандидат рассказал мне о том, что обо мне говорил директор. Возможно, что он рассказал потому, что я его и нашёл, этого кандидата. Потому что так просто, кто что расскажет?

Опустим то, кто его нашел. Остановимся на том, что он мне рассказал и этот рассказ явно носит доверительный характер. Он не рассчитывал, что я очную ставку сделаю. Он подумал, что я такой же порядочный как и он. А я его сдал. Его не взяли на работу.

У меня была возможность получить подчинённого, который будет на моей стороне. Свои шансы я не улучшил, этим самым. Потому что я заставил директора потерять лицо, пользуясь свидетелем.

Что директор ко мне испытывает? То есть, я сплошной дурак, за что правильно сказал директор: “Мы этого дурака потом уберем”. Директор то прав оказался — я дурак. Этого сдал — свои отношения испортил.

Как дальше работать в такой компании? Умнеть надо. И не делать больше таких ошибок. Если такое сказали, не надо предъявлять претензии — это ж твой директор, а не кто-то там.

Одно дело, когда про тебя твой подчиненный что-то плохо сказал и ты устроил очную ставку. Надо понимать кто выше, а кто ниже. Но директора припирать к стенке, что он плохо про тебя говорил — теперь он будет совсем плохо к тебе относиться.

Конечно же, про женщину разговор. Женщине надо пар выпустить: “Ах негодяй” — а там будь, что будет. Выпускание пара дорого обходится. Хотя женщин не поймешь — они могут обняться с директором и расплакаться. Тут я не специалист. Я по женщинам не специалист. Если мужчина, то дурак что так делает. Если женщина, то она просто женщина.

Внутри себя чувствую что прав на 100%. Факты (решение, приказы, стандарты) на моей стороне, но противники, опираясь на пустое, упорно навязывают высшему руководству своё мнение, перекладывают свою работу на нас. Владимир Константинович, подскажите, пожалуйста, в этой ситуации чем или как, можно убедить высшее руководство принять правильное решение? Как действовать в ситуации когда ты один и надеяться можно только на самого себя? 

В.Т.: Проблема не в том, что кто-то там проталкивает неверное решение. Проблема в том, что у вас неправильное отношение с руководством. Забудьте про оппонентов, которые вас сдвигают. У вас нет правильного отношения, к вам нет доверия со стороны руководства. Если было бы доверие, то тогда бы выслушали и вникли.

Почему нет доверия? Отсутствие доверия может быть по разным причинам. С одной стороны может быть недоверие, потому что вы слабый как руководитель, неопытный или некомпетентный и вам не доверяют.

С другой стороны — потому что вы сильный, опытный, компетентный и опасный. Обе крайности вызывают недоверие. Как слабость вызывает недоверие, так и сила вызывает недоверие. Надо быть адекватным для своего начальства.

Значит вы не сумели быть адекватным для своего начальства, чтобы оно вникало, на вас рассчитывало и понимало, что на вас можно опереться. Вы себя повели так, как считали нужным или так как считали себя правым. Вы не думали о том, что чувствует ваше начальство, когда вы себя таким образом ведете.

Вы явно ведете не так, чтобы вызвать у начальника доверие. Существенны только ваши отношения с начальством. Подумайте. Встаньте на позицию начальника. Подумайте, что он чувствует, когда вы с ним разговариваете.

Как понять, что слабый пытается перехватить управление, а не проявляет инициативу?

В.Т.: Когда человек проявляет инициативу, то мы делаем мысленный эксперимент. Если мы его инициативу поддержим, скажем “да” и всё сделаем так как он хочет — ему придётся больше работать или меньше? Больше напрягаться или меньше? Больше получать благ или меньше?

Если мы увидим, что работать — меньше, меньше напрягаться и больше благ, то инициатива уже становится под вопрос. Теперь — нам придётся больше напрягаться или меньше? Мы посмотрим, кто из этой инициативы выигрывает. Я выиграю как его начальник? Он выигрывает? Какой расклад следствий этой инициативы?

Кроме того бывает так, что человек нормально работает, но у него есть некоторые обязанности, от которых он очень хочет уклониться — какие-то вопросы, которые точно решать не хочет. Он хочет заменить свой функционал так, чтобы этим не заниматься.

Если инициатива такова, то это очень подозрительно. Поэтому надо сказать: “Хорошо. Поддержу. Но этим вы всё-таки продолжите заниматься”. Он очень быстро может сползти с этой инициативы, потому что получается и то надо делать, и то надо делать.

Всегда надо отвечать на простой вопрос: “Кому это выгодно в итоге?”. Вместо того, чтобы смотреть нравится или не нравится. Тогда нам это всё станет достаточно прозрачно.

Если человек проявляет инициативу впервые, то его всегда надо поддерживать, чтобы посмотреть чем она кончиться. Давай карт-бланш на инициативу в первый раз, если она не совсем дурная. Ну пусть будет. Посмотришь, куда ведет это. Ведет к тому, что он меньше работать стал или больше? Посмотришь общее направление вектора его, так сказать, желаемого развития в организации.

Какой фразой “осадить” человека, общение которого в деловых переговорах начинается “солнышко моё”,“ты рыбка моя не понимаешь”, применение уменьшительно-ласкательных имен — тем самым показывая доминирование над партнёром?

В.Т.: С каких это пор улыбка я рыбка ТВОЯ?

Д.Т.: Ну Солнышко, ну что ты обижаешься.

В.Т.: Нет я хочу узнать просто, когда эта сделка состоялась?

Д.Т.: Ну солнышко, с тобой сегодня не интересно.

В.Т.: А всё-таки: “Что-то случилось такое? Я так задолжал, что стал ТВОЕЙ рыбкой? Что случилось? Я пропустил какой-то важный момент в наших отношениях?” Я не слышу ответа.

Д.Т.: Но, я бы и не стала дальше развивать тему.

В.Т: Можно ответить: “Крокодильчик, ты чего это? Что с тобой сегодня? Чего ты на уменьшительные перешел?” — всякие такие могут быть вещи. Но мне больше нравится перетереть человека, всё-таки, расспросами.

Д.Т.: А если это руководитель мужчина?

В.Т.: Могу я полюбопытствовать? А как вы супругу называете ласково? Или это секрет?

Д.Т.: Я думаю, он будет в неловком положении.

Онлайн обучение >> обучение бизнесу, обучение менеджменту, обучение переговорам, обучение продажам, обучение рекрутингу, обучение продакт-менеджменту, обучение проджект-менеджменту.

Связанные материалы >>  кто такой менеджер, кто такой предприниматель, кто такой HR менеджер, кто такой рекрутер, кто такой проджект менеджер, продакт менеджмент, продуктовая аналитика, проджект менеджмент, регулярный менеджмент, профессиональный менеджмент, тайм менеджмент.

токсичных людей: 12 вещей, которые они делают и как с ними бороться

Карен Янг

У всех нас были токсичные люди, посыпавшие нас своим ядом. Иногда это больше похоже на обливание водой. Сложных людей привлекают разумные, и у всех нас, вероятно, был (или был) хотя бы один человек в нашей жизни, который заставлял нас сгибаться вокруг себя, как колючая проволока, в бесконечных попытках доставить им удовольствие — только для того, чтобы по-настоящему этого не достичь.

Их ущерб заключается в их тонкости и способе, которым они могут вызвать классический ответ: «Это не они, это я». Они могут заставить вас усомниться в вашей «чрезмерной реактивности», вашей «сверхчувствительности», вашей «склонности к неверным истолкованиям». Если вы тот, кто постоянно обижается, или тот, кто постоянно корректирует свое поведение, чтобы избежать боли, то велика вероятность, что это не вы, а они.

Возможность распознать их вредное поведение — первый шаг к минимизации их воздействия.Возможно, вы не сможете изменить то, что они делают, но вы можете изменить то, что вы делаете с этим, и любая идея, которая может возникнуть у токсичного кого-то в вашей жизни, может сойти с рук.

Ядовитые люди делают много вещей, чтобы манипулировать людьми и ситуациями в своих интересах. Вот 12 из них. Знание их поможет вам не попасть под влияние:

1. Они будут держать вас в догадках, какую версию вы получаете.

   В один прекрасный день они будут совершенно милыми, а на следующий вам будет интересно, что вы сделали, чтобы их расстроить.Часто нет ничего очевидного, что могло бы объяснить изменение отношения — вы просто знаете, что что-то не так. Они могут быть колючими, грустными, холодными или капризными, и когда вы спросите, что не так, ответ, скорее всего, будет «ничего», но они дадут вам ровно столько, чтобы вы знали, что что-то произошло. «Достаточно» может быть вздох, приподнятая бровь, холодное плечо. Когда это происходит, вы можете искать им оправдания или делать все возможное, чтобы сделать их счастливыми.Посмотрите, почему это работает для них?

   Прекратите пытаться им угодить. Токсичные люди давно поняли, что порядочные люди пойдут на все, чтобы люди, о которых они заботятся, были счастливы. Если ваши попытки доставить удовольствие не работают или длятся недолго, возможно, пора прекратить. Уходите и возвращайтесь, когда настроение изменится. Вы не несете ответственности за чужие чувства. Если вы неосознанно сделали что-то, чтобы кого-то обидеть, спросите, поговорите об этом и, если нужно, извинитесь.Во всяком случае, не нужно гадать.

2. Они будут манипулировать.

   Если вам кажется, что отношения строят только вы, возможно, вы правы. У токсичных людей есть способ посылать атмосферу, что вы им чем-то обязаны. У них также есть способ взять у вас что-то или сделать что-то, что причиняет вам боль, а затем сохранить, что они делали все это за вас. Это особенно часто встречается на рабочих местах или в отношениях, где баланс сил нарушен.«Я оставил вам документы на шесть месяцев». Я думала, вы оцените опыт и возможность научиться обращаться с картотечными шкафами ». Или:« Я собираюсь на званый обед. Почему бы тебе не принести обед. За 10. Это даст вам возможность продемонстрировать свои навыки на кухне. К? ’

   Вы никому ничего не должны. Если это не похоже на одолжение, то нет.

3. Они не признают свои чувства.

   Вместо того, чтобы признавать свои собственные чувства, они будут действовать так, как если бы они были вашими.Это называется проекцией — проецировать на вас свои чувства и мысли. Например, человек, который злится, но не берет на себя ответственность, может обвинить вас в гневе на него. Это может быть столь же тонкое, как «Ты в порядке со мной?» Или более резкое: «Почему ты злишься на меня?» Или «Ты весь день был в плохом настроении».

   Вы обнаружите, что оправдываете и защищаете, и часто это будет происходить по кругу — потому что дело не в вас. Четко определите, что ваше, а что их.Если вам кажется, что вы слишком много раз защищаете себя от обвинений или неподходящих вопросов, возможно, на вас спроецируют. Вам не нужно объяснять, оправдывать или защищать себя или разбираться с ошибочным обвинением. Помни это.

4. Они заставят вас проявить себя перед ними.

   Они будут регулярно ставить вас в положение, когда вам придется выбирать между ними и чем-то еще — и вы всегда будете чувствовать себя обязанным выбирать их. Токсичные люди будут ждать, пока вы возьмете на себя обязательства, а затем развернут драму.«Если бы ты действительно заботился обо мне, ты бы пропустил занятия и проводил время со мной». Проблема в том, что этого никогда не будет достаточно. Немногие вещи смертельны — если это не жизнь или смерть, скорее всего, это может подождать.

   [irp posts = ”1195 ″ name =” Токсичные люди: 16 практических эффективных способов борьбы с ними ”]

5. Они никогда не извиняются.

   Они солгут, прежде чем извинятся, так что нет смысла спорить. Они будут искажать историю, изменять то, как она произошла, и пересказывать ее настолько убедительно, что они поверят в свою чушь.

   Людям не нужно извиняться за неправоту. И вам не нужно извиняться, чтобы двигаться дальше. Просто двигайтесь вперед — без них. Не отказывайтесь от своей правды, но не поддерживайте спор. В этом нет никакого смысла. Некоторые люди хотят быть правыми больше, чем быть счастливыми, и у вас есть дела поважнее, чем кормить борцов за правые.

6. Они будут рядом в кризисной ситуации, но никогда не разделят твоей радости.

   Они найдут причины, по которым ваши хорошие новости не являются хорошими.Классика: о промоушене: «Деньги не так уж велики для того объема работы, который ты будешь делать». Об отпуске на пляже: «Что ж, будет очень жарко. Ты уверен, что хочешь поехать? »О том, что тебя сделали Королевой Вселенной:« Ну, знаешь, Вселенная не такая уж и большая, и я почти уверен, что у тебя не будет перерывов на чай ». Понятно? Не позволяйте им увлажнять вас или уменьшать до их размера. В любом случае вам не нужно их одобрение — или чье-либо еще в этом отношении.

7. Они оставят разговор незавершенным, а затем отключаются.

   Они не берут трубку. Они не будут отвечать на сообщения или электронные письма. А между раундами их голосового сообщения вы можете снова и снова проигрывать разговор или спор в своей голове, гадая о статусе отношений, задаваясь вопросом, что вы сделали, чтобы их расстроить, или они мертвы, живым или просто игнорирующим вас — что иногда может ощущаться одинаково. Люди, которым вы небезразличны, не позволят вам продолжать чувствовать чушь, не пытаясь разобраться в этом. Это не значит, что вы, конечно, разберетесь, но они хотя бы попробуют.Если они оставляют вас «на улице» на продолжительные сеансы, воспринимайте это как знак их вклада в отношения.

8. Они будут использовать нетоксичные слова с ядовитым тоном.

   Сообщение может быть достаточно невинным, но тон передает гораздо больше. Что-то вроде «Что ты делал сегодня?» Может означать разные вещи в зависимости от того, как в нем говорится. Это могло означать что угодно: от «Я уверен, что ты ничего не сделал — как обычно» до «Я уверен, что твой день был лучше моего. Мой был ужасен. Просто ужас.И вы даже не заметили достаточно, чтобы спросить ». Когда вы сомневаетесь в тоне, они ответят:« Все, что я сказал, это то, что вы сделали сегодня », что в некотором роде верно, но не совсем.

9. Они привнесут в разговор не относящиеся к делу детали.

   Когда вы пытаетесь решить что-то важное для вас, ядовитые люди привносят не относящиеся к делу детали из пяти аргументов назад. Проблема в том, что, прежде чем вы это осознаете, вы спорите о чем-то, что вы сделали шесть месяцев назад, все еще защищая себя, а не решая проблему.Почему-то всегда кажется, что все заканчивается тем, что вы с ними сделали.

10. Они сделают это о том, как вы говорите, а не о том, о чем вы говорите.

    Возможно, вы пытаетесь решить проблему или получить разъяснения, и, прежде чем вы это узнаете, разговор / аргумент переместился от вопроса, который был важен для вас, к манере, в которой вы говорили об этом — есть ли проблема с твоей манерой или нет. Вы обнаружите, что защищаете свой тон, свои жесты, свой выбор слов или манеру движения живота, когда вы дышите — в этом даже нет смысла.Между тем ваша первоначальная потребность ушла в груду незавершенных разговоров, которая, кажется, становится все больше с каждым днем.

    [irp posts = ”1762 ″ name =« Когда кто-то, кого вы любите, токсичен: как избавиться от токсичных людей без чувства вины »]

11. Они преувеличивают.

    «Ты всегда …» «Ты никогда …» Трудно защититься от этой формы манипуляции. Токсичные люди могут использовать один раз, когда вы этого не сделали, или один раз, когда вы это сделали, как доказательство своих недостатков.Не верьте аргументам. Вы не выиграете. И в этом нет необходимости.

12. Они осуждающие.

    Мы все иногда ошибаемся, но ядовитые люди обязательно позаботятся о том, чтобы вы это знали. Они будут судить вас и оценивать вашу самооценку, предполагая, что вы меньше, чем потому, что совершили ошибку. Нам всем время от времени разрешается ошибаться, но, если мы не сделали что-то, что затрагивает их, никто не имеет права выносить приговор.

Знание любимых мест для токсичных людей сделает ваш радар более точным, что сделает манипуляции более заметными и понятными.Что еще более важно, если вы знаете характерные признаки токсичного человека, у вас будет больше шансов поймать себя, прежде чем вы завяжете себе двойные узлы, пытаясь доставить ему удовольствие.

Некоторые люди не могут быть довольны, а некоторые не подходят для вас — и во многих случаях это не имеет к вам никакого отношения. Вы всегда можете отказаться от ненужного безумия. Будьте уверены в себе и признайте свои недостатки, свои причуды и вещи, которые заставляют вас сиять. Вам не нужно чье-либо одобрение, но помните, что если кто-то изо всех сил пытается манипулировать, это, вероятно, потому, что ему нужно ваше.Не всегда нужно давать это, но если вы это делаете, не позволяйте цене быть слишком высокой.

Злой на любовь

Злой любви

Бремя, в случае любви и отношений, может относиться к болезненной реальности того, что значит заботиться о ком-то и получать от него заботу о нас взамен. Быть оцененным любимым человеком бросает вызов нашим существовавшим ранее негативным взглядам на самих себя.Мы должны осознать свою тревогу по поводу потери идентичности, которую мы принимали всю свою жизнь. Более того, когда мы начинаем ценить кого-то, нам приходится сталкиваться со своими страхами потерять человека, который сейчас для нас очень много значит. Влюбленность делает нашу жизнь более значимой, а значит, и пугающей, и болезненной. Наша склонность злиться на любовь, направленную к нам, — это защита, которую мы все развиваем в ответ на эти глубоко укоренившиеся страхи перед близостью.

Прочтите статью «Понимание страха близости»

Как проявляется наш гнев к любви?

Отношения часто разваливаются.Люди, которые когда-то были неразлучны, часто расстались и больше никогда не виделись. Так много пар превращаются из безумно влюбленных в безумных от ненависти, и всем остальным остается только гадать, что же произошло. Что их разлучило? Этот отход от любви часто начинается с нашего страха перед близостью, который заставляет нас действовать по отношению к своим близким.

Во-первых, это могут быть тонкие вещи: меньше зрительного контакта, меньше физических проявлений привязанности, легкое сопротивление разделить деятельность, которая когда-то нравилась нам обоим, увеличение критических наблюдений, снижение уровня страсти, медленное исчезновение уважения к независимости друг друга. и границы.Когда мы проявляем эти модели гнева по отношению к нашему партнеру, мы часто действительно злимся на саму любовь. Когда партнер смотрит на нас добрыми глазами, это может начать действовать нам на нервы. Когда он или она тянется к нам за руку, у нас может быть немного больше шансов отстраниться. Это проявления доброты, близости и привязанности, но мы начинаем отталкиваться и реагировать так, как будто они нас отталкивают.

Со временем эти шаблоны будут становиться все более опасными. По мере того, как мы сближаемся в отношениях, мы на самом деле чувствуем большую угрозу и, следовательно, больше злимся на то, что нас любят.Мы можем «сделать это на ступень ниже», начав заменять динамику страсти и любви привычными способами взаимоотношений. Мы можем впасть в более мертвый распорядок, избегая действий, которыми мы когда-то делились с нашим партнером, которые бросали нам вызов или волновали нас. Мы можем заменить настоящей любовью то, что психолог доктор Роберт Файерстоун концептуализирует как «фантазийную связь», иллюзию связи, которую мы формируем на основе нашей защиты. Когда мы впадаем в эту иллюзию, мы часто теряем любовь. Мы заменяем форму субстанцией, взаимодействуя как единое целое, вместо того, чтобы восхищаться друг другом как двумя отдельными людьми.

Подробнее о Fantasy Bond

Наше сопротивление любви часто проявляется в форме узы фантазии. Пара, которая становится жертвой своего страха перед близостью и прибегает к фантазийным способам взаимоотношений, вскоре обнаружит, что отношения рушатся на их глазах. Они начнут теряться в отношениях, чувствуя себя защищенными и злыми, вместо того, чтобы привлекать и ранимать. В конце концов, они почувствуют презрение к партнеру, которого когда-то обожали.

Почему мы злимся на любовь, обращенную к нам?

Как д-р.Файерстоун написал в своем блоге: «Ты не хочешь того, что говоришь, что хочешь»: «Большинство из нас заявляют, что хотим найти любящего партнера, но опыт настоящей любви разрушает любовные фантазии, которые служили механизмом выживания. с раннего детства ». Эти «механизмы выживания» относятся к защите, которую мы сформировали в ответ на нежелательные обстоятельства в нашей ранней жизни. В своей книге Fear of Intimacy , д-р Файерстоун иллюстрирует этот момент, написав: «Когда люди пострадали в их ранних отношениях, они боятся, что их снова обидят, и не хотят рисковать еще раз, чтобы их полюбили.Они используют дистанцированное поведение, чтобы сохранить свое психологическое равновесие ».

Наш ранний опыт взаимоотношений сильно влияет на то, как мы взаимодействуем во взрослых отношениях. Например, если мы были отвергнуты или уволены как дети, мы можем чувствовать себя неуверенно, как взрослые. Мы можем искать партнеров, которые заставляют нас чувствовать себя опустошенными и одинокими, или мы можем выбирать властных людей, чтобы компенсировать то, чего, по нашему мнению, нам не хватало. В любом случае мы воссоздадим негативную динамику, а не будем искать новые, здоровые способы взаимоотношений.Мы делаем это не потому, что хотим, а потому, что подсознательно движемся к тому, что удобно или знакомо.

Прочтите о том, как ваш стиль привязанности влияет на ваши отношения

Если мы выбираем кого-то, кто не соответствует негативным аспектам нашего прошлого, мы часто начинаем чувствовать себя неловко, подозрительно, сомневаемся или злимся. Когда мы чувствуем себя любимыми кем-то, это заставляет нас увидеть себя в новом свете и перестать смотреть на себя такими, какими мы были в нашей семье или в детстве, где мы, возможно, чувствовали недостаток любви или уважения.Конечно, наше детство, возможно, также было полно позитивных, любовных переживаний, но даже лучшие из родителей не могут предвидеть все потребности ребенка и реагировать на них. Наш опыт, как хороший, так и плохой, может формировать нашу самооценку и то, как мы представляем себе и, в конечном итоге, формируем наши самые близкие отношения.

Нарушение наших саморазрушительных шаблонов означает познать самих себя — понять свое прошлое и то, как оно влияет на наше настоящее. На первый взгляд наши чувства к любви могут показаться позитивными и обнадеживающими, но глубже внутри мы можем бояться быть любимыми.Иногда мы можем злиться на любовь, которой не ожидаем, по отношению к людям, которых мы больше всего ценим. Когда это происходит, важно проявлять терпение и сострадание к себе. Мы должны стремиться бороться с неадаптируемым поведением, которое может навредить нашим отношениям или создать дистанцию ​​между нами и нашим партнером. Мы должны знать, когда мы отталкиваем любовь, и думать о том, почему эти моменты доставляют нам дискомфорт. Как они связаны с нашим прошлым?

Познавая себя, мы открываем свою способность испытывать любовь.Мы можем начать меньше сердиться на любовь, выражаемую по отношению к нам. Даже когда мы замечаем гнев из-за любви нашего партнера, мы можем выбирать, как мы действовать, чтобы стать ближе, вместо того, чтобы позволять себе действовать таким образом, чтобы саботировать достойные отношения.

Об авторе

Когда вы знаете, что больше не делаете их счастливыми

Вы когда-нибудь чувствовали, что медленно отдаляетесь от друга или значимого другого? Это одно из худших ощущений в мире, потому что на самом деле это еще не конец, на самом деле ничего не произошло .Если бы все было кончено, вы бы знали, и тогда вы могли бы начать принимать меры, чтобы принять это и исцелиться от этого. Но нет. Как будто они начали узнавать вас, а потом, когда они это узнали, они решили, что вы им больше не нравитесь. Что ты вообще скажешь? Когда бы ты вообще поднял этот вопрос? Это , если вы его поднимете. Может быть, вы даже не в силах сказать что-нибудь из страха, что это действительно положит конец всему.

У вас уже сформировалась привязанность к партнеру, и вы находите его одобрение полезным, поэтому первым инстинктом может быть попытка улучшить ситуацию, делая все возможное, чтобы избежать этого разговора.Вы постараетесь соответствовать их образцу идеального партнера или друга, быть всем, что они хотели. Но делая это, вы теряете себя. Вы становитесь менее собой и более тем, кем, как вы думаете, они хотят, чтобы вы были. Вы не боретесь с ними, когда они выражают мнения, которые вас сбивают с толку. Вы не молчите, когда они пересекают ваши границы. Вы ведете себя так, как будто ничего страшного в том, что они забыли ваш день рождения, не пришли на ваш выпускной, не поздравили вас с предложением о работе или повышением по службе, и буквально никогда ничего не спрашивают о вас.

Когда это не работает, это почти не кажется справедливым. Несмотря на все ваши усилия, почему они все еще недовольны? Когда кто-то, к кому вы привязаны, не одобряет вас или отказывается от предварительного одобрения, вы чувствуете беспокойство, беспокойство и страх перед неизвестным. Душить себя так сильно из-за кого-то другого и понимать, что для них этого все еще недостаточно, — это душераздирающе. Это не только не помогает вашим отношениям, но и разрушает ваши отношения с самим собой.

Вместо этого, если вы находитесь в таком месте, где, по вашему мнению, больше не делаете их счастливыми, скажите им.Я знаю, что это риск, потому что вы не хотите ставить себя в положение, когда вы можете расстаться, но оставаться вместе может быть так же душераздирающе. Быть одному иногда лучше, чем быть в отношениях, в которых вы чувствуете себя одиноким. Вам необходимо оценить свои потребности, а не только их потребности. Удовлетворяются ли ваши социальные, эмоциональные и физические потребности? Вы можете месяцами и даже годами притворяться, что все в порядке, и все равно ничего не может стать лучше, но чем дольше вы позволяете этому продолжаться, тем больнее.Нет подходящего времени, чтобы сказать, что вы чувствуете себя нелюбимым или что ваш партнер несчастен. Идеальный момент не наступит. Это то, что тебе, вероятно, придется сдирать, как пластырь.

Здоровые отношения требуют, чтобы вы были верны себе, чувствовали себя принятыми таким, какой вы есть, а не тем, кем вы претендуете, и принимать своего партнера таким, какой он есть на самом деле, а не тем, кем вы хотите его видеть. Они также требуют открытости, когда чувствуют себя отстраненными, и честности, когда отдаляются друг от друга. Лучший вариант — честно и тщательно оценить, развивают ли эти отношения вас как личность или нет, попросить вашего партнера сделать то же самое, а затем обсудить.Если вы оба пытаетесь скрыть свое несчастье, ваши отношения становятся фасадом для двух разбитых сердец. На самом деле, быть в разорванных отношениях вполне нормально просто потому, что оставаться вместе удобнее, чем отпускать их. Это понятно. Это то, к чему ты привык. Это не значит, что это справедливо по отношению к кому-либо из вас.

Гораздо лучше потерять того, с кем встречаешься, чем потерять себя. Будь честен в том, кто ты. Отстаивайте свои убеждения и убеждения. Никогда, никогда не уменьшайся, чтобы успокоить других. Будьте безжалостно собой и не извиняйтесь за это. Будь таким ты, что ты излучаешь. Будь такой, что светишься. Это требует, чтобы вы были честны в отношении того, что вы чувствуете, и что вам нужно и что не нужно в вашей жизни прямо сейчас, и то, что вам не нужно, — это люди, которые не видят вашей ценности.

Если вы больше не делаете своего партнера счастливым, ничего страшного. Больно, но с тобой все будет хорошо. Любовь не должна быть такой, будто вы идете по яичной скорлупе. Вам не нужно постоянно бояться обидеть их.Освободившись от этого напряжения, отпустив потребность доставить удовольствие другим, отпустив все время попытки быть идеальным партнером, вы можете быть совершенно собой. И тогда можно начинать лечить. Мы поможем вам собрать все осколки, потому что вы заслуживаете всего сердца.

Управление гневом: что говорить, когда вы слишком безумны, чтобы говорить

Гнев может быть всепоглощающей эмоцией. Гнев может проявляться по-разному. Некоторые кричат; другие молчат; третьи сходят с ума.Может показаться, что это невозможно контролировать. Но это можно — и нужно — понять и смириться. Гнев, хотя и необходим, только сеет семена дискурса в отношениях.

«Когда мы злимся или расстраиваемся, нам может быть легко продумать и обработать поступающую информацию и выдать что-то достойное, чтобы другие могли нас понять», — говорит Джейкоб Конц, младший терапевт по вопросам брака и семьи из Бейкерсфилда, Калифорния, «Но когда мы злимся, это усиленная версия более мягких эмоций, которая может поставить нас в такое положение, когда мы действительно не знаем, что больше говорить.

Конечно, мы можем реагировать на гнев самыми разными способами, многие из которых вредны для нас самих или наших близких. В лучшем случае они мало что могут сделать для решения проблемы, а в худшем — могут создать новые проблемы.

Итак, возникает вопрос: когда вы становитесь настолько злыми, что больше не можете обрабатывать эмоции, как вы можете справиться с этим? А что ты говоришь, когда слишком зол, чтобы говорить? Все сводится к пониманию, управлению и объяснению своих эмоций.

Настроение: « Я сейчас не в правильном настроении, и мне нужно время, чтобы успокоиться, прежде чем я смогу выразить свои истинные чувства.»

Определите настоящие эмоции: почему вы злитесь?

«Действуя гневно, вы на самом деле увеличиваете вероятность продолжения гневных поступков, точно так же, как проявление любви и сострадания имеет тенденцию увеличивать склонность человека к любви и состраданию», — сказал психотерапевт Росс Гроссман Fatherly . В то же время гнев играет важную роль. «Каждый момент гнева дает временную передышку от жестокого укола внутренней боли», — добавил психолог Бернард Голден.«Таким образом, это механизм выживания».

В этом случае Конц рекомендует найти время, чтобы определить эмоции внутри себя, которые могут вызывать гнев. Люди часто незнакомы со своими чувствами, неспособны обрабатывать или даже распознавать свои эмоции и вещи, которые их вызывают. Спросите себя: Какие события или мысли, происходящие как вокруг меня, так и внутри меня, могут вызвать у нас более острую злость?

Понимание механизмов, лежащих в основе вашего гнева, позволит вам лучше контролировать его позже.Конечно, это реально сделать только задним числом. Итак, в данный момент, как вы выразите кому-то, что вам нужно?

«Ограждение — это именно то, на что это похоже, — говорит Конц, — вы сердитесь и решаете воздвигнуть прочную стену, чтобы другие не видели вас таким, и вам не нужно ничего им говорить. Это безопасно, потому что защищает от перегрева.Это также техника выживания и способ сказать: «Это все, что у меня есть на данный момент, поэтому уважайте то, как я справляюсь со своими чувствами». эмоции и соберитесь, в отличие от постоянного решения по управлению гневом. Это не один. Нисколько. Постоянное игнорирование очень разрушительно, поскольку заставляет вас игнорировать близких вместо того, чтобы находить правильные способы справляться с эмоциями. Фактически, это одна из «Четырех всадников Апокалипсиса» Джона Готтмана.Однако в настоящий момент очень помогает оставаться стойким и упорным, чтобы не усугубить ситуацию.

Что сказать, когда ты слишком зол, чтобы говорить

Гнев — это усиленная версия более мягких эмоций. Эти эмоции, такие как печаль и беспокойство, маскируются им и остаются необработанными. В результате они часто остаются неразрешенными. Как говорит Конц: «Гнев — телохранитель печали». Так что, когда вы слишком зол, чтобы говорить, лучше объяснитесь как можно яснее.

Если вы не готовы говорить о скрытых эмоциях, просто скажите, что вам нужно время, чтобы разобраться в своих мыслях. Понимающий партнер оценит эту потребность.

• Мне нужно время, чтобы это обработать.
• Я не готов сейчас говорить. Мне нужно пойти на прогулку и привести свои мысли в порядок.
• Я слишком зол, чтобы говорить.
• Дайте мне 10 минут, чтобы распаковать, и тогда мы сможем возобновить это обсуждение.

Если вы способны осмыслить свои чувства, то пришло время конкретизировать:

• Если честно, я злюсь, но это потому, что мне грустно из-за ____X____ и беспокоит ____Y_____.
• Я злюсь, потому что ____X____ и ____Y___ и мне нужно время, чтобы осмыслить это.

Такой подход не только дает слушателю более глубокие эмоции, с которыми он может соединиться, но и снижает эскалацию ситуации в целом, поскольку гнев отодвигается на второй план. Также важно не обвинять и не обвинять другого человека, когда вы злитесь. Гнев — это не маска, которую нужно носить, когда вы хотите решить проблему.

Чего не следует говорить, когда вы слишком зол, чтобы говорить

Если вы собираетесь попробовать что-то со своим партнером в данный момент, убедитесь, что вы готовы к этому.Если вы решите поговорить, пока все еще расстроены, вы можете закончить тем, что скажете что-то, что только усугубит ситуацию, потому что в этот момент ваш мозг находится в режиме выживания и, возможно, не работает в качестве ориентированного на решение вопроса.

Вдобавок, как ранее отмечал Конц, блокирование может быть эффективной временной мерой, но оно не поможет человеку добраться до корня того, что вызывает его гнев. Так. забросить стену в попытке справиться со своими эмоциями в краткосрочной перспективе может быть неплохим вариантом.Но отказываться от объяснений и удерживать стену опасно.

В любом случае, когда вы злитесь, важно не отвечать на вопрос партнера «Что случилось?», Отвечая следующим образом:

• «Я в порядке»
• «Ничего»
• «Ничего страшного»

Ни одна из этих фраз бесполезна, поскольку они служат только для того, чтобы скрыть ваши истинные эмоции и только усугубят беспокойство, стресс и беспокойство. Цель состоит в том, чтобы выразить себя ясно, без гнева, а не утверждать, что все в порядке, когда это не так.Это явное препятствие. И если он станет вашим верным решением разногласий или моментов повышенного гнева, в конечном итоге это создаст более серьезные долгосрочные проблемы, которые станет гораздо труднее решить.

«Если будут происходить разговоры, которые продолжают вас злить, и вы продолжаете препятствовать, — говорит Конц, — вам будет легче увеличить расстояние между вами и тем, на кого вы злитесь. К сожалению, со временем у вас может развиться презрение, когда вы обнаруживаете, что обзываетесь, вспоминаете прошлое как оружие и забываете, каково это слушать того, кто просто хочет услышать от вас.Вещи могут быстро запутаться, если их не пресечь в зародыше ».

Движение вперед: осмысление гнева

Гнев — важная эмоция. Цель состоит в том, чтобы никогда не избегать гнева, но знать, как с этим справиться в данный момент, чтобы это не привело к вспышкам гнева, крикам или другому подобному поведению. Вы хотите понять лежащие в основе мягкие эмоции, которые приводят к гневу, и найти положительные способы выпустить пар. Итак, каковы несколько быстрых способов разрядить гнев?

• Отвлекитесь
  Отвлечение — это краткосрочная, но необходимая тактика для управления гневом.Прежде чем вы сорветесь, попросите своего партнера сделать перерыв и попробуйте поиграть в отвлекающую игру на телефоне примерно 20 минут. Фактически, исследователи разрабатывают компьютерные игры именно для этой цели. После 20 минут отвлечения внимания вы сможете применить уравновешенный подход к сложившейся ситуации.
• Дышите
  Когда физическая реакция гнева вызывает скачок пульса человека, сознательное усилие сделать глубокий вдох — один из наиболее эффективных способов вернуть его к нормальному ритму.Глубокий вдох увеличивает приток кислорода к разгневанному мозгу и стимулирует парасимпатическую нервную систему — противоположность «борьбе или бегству», часто называемой «отдыхом и перевариванием пищи», что приводит к состоянию спокойствия.
• Запишите свои чувства
  Ведете ли вы дневник или пишете едкое электронное письмо, которое никогда не отправите, записывание слов на бумаге — важный шаг в борьбе с гневом. Это также имеет вторичный эффект, позволяя вам понять, почему вы были так зол с самого начала, что полезно для понимания будущих триггеров.

В любом случае, найдите тактику, которая работает для вас. Обратный отсчет от 10. Иди кричи в машину. Тренировка. Важно то, что после таких моментов у вас должно быть время, чтобы справиться со своим гневом и найти способы предотвратить его повторение. Познай себя и все такое.

Также важно учиться на ошибках. У всех нас бывают моменты гнева. Если вам трудно справиться с эмоциями и вы теряете хладнокровие с семьей, с этим нужно бороться. Слушать, как папа объясняется сразу после происшествия, может стать важным обучающим моментом — и помочь детям не чувствовать себя виноватыми.Вы все равно можете сделать перерыв на десять минут или час, чтобы успокоиться, но вам нужно поднять тему и объяснить, что случилось с вашим супругом или детьми, раньше, чем позже. Если оставить слишком много времени между извержением и объяснением, это может еще больше усугубить ситуацию.

Ой! Пожалуйста, попробуйте еще раз.

Спасибо за подписку!

20 вещей, которые нужно сделать, когда вы злитесь на кого-то

«Если вы проявите терпение в один миг гнева, вы избежите сотни дней печали.”~ Китайская пословица

По мере того, как Tiny Buddha становится больше, я обнаруживаю, что все больше людей присылают мне письма с просьбами. Человек, который мне нравится, хочет сказать всем «да», но на самом деле в сутках ограниченное количество времени — и мы все имеем право выделять свое время, чтобы оно наилучшим образом соответствовало нашим намерениям, потребностям и целям.

Недавно кто-то связался со мной с просьбой, которую я не смог выполнить. После того, как я сообщил об этом, он сделал резкое суждение о моих намерениях и характере, закончив свое электронное письмо словами «Будда был бы потрясен.”

Как бы иронично это ни звучало, учитывая контекст этого сайта, я был зол.

Я злился, потому что мне всегда было трудно сказать «нет», и это была именно та неприятная встреча, которой я обычно стараюсь избегать.

Я злился, потому что чувствовал, что меня неправильно понимают и осуждают, и я хотел, чтобы он понял, что он ошибался насчет меня.

Я злился, потому что предполагал, что он намеревался причинить боль, и не чувствовал, что заслужил это.

В итоге я довольно быстро ответил на его электронное письмо с некоторой защитой, хотя и сдержанно.После того, как я нажал «Отправить», я немного рассердился на себя за то, что позволил этому беспокоить меня. Потом я понял, что это прекрасное упражнение в том, чтобы научиться справляться с гневом.

Я неизбежно буду чувствовать это снова — и много раз с людьми, которых я хорошо знаю и люблю. Мы все будем. У всех нас будет много недоразумений и раздражений, а также множество возможностей попрактиковаться в том, чтобы спокойно и продуктивно реагировать на гнев.

Если мы будем внимательны, мы сможем использовать эти ситуации, чтобы улучшить себя и свои отношения.

Имея это в виду, я составил это руководство по борьбе с гневом:

СИДИТЬ ГНЕВ

1. Позвольте себе злиться.

Вы можете подумать, что вам нужно прикрыть «негативные чувства» позитивными. Вы этого не сделаете. Вы имеете право чувствовать все, что вам нужно. Мы все.

2. Сделайте осознанный выбор — сидеть с чувством.

Часто, когда я злюсь, я чувствую необходимость действовать в соответствии с этим, но позже я обычно жалею, что не дождался. Решите, что вы не собираетесь ничего делать, пока это чувство не ослабит вас.

3. Почувствуйте гнев в своем теле.

Ваша шея напряжена? Твоя грудь горит? У вас сжимается горло? Ваши ноги подергиваются? Распознавайте ощущения в своем теле и дышите в эти области, чтобы очистить блоки, из-за которых вы чувствуете себя застрявшим.

4. Рассматривайте это как упражнение для самоуспокоения.

Вы можете взбодриться, погрузившись в праведность и мысленно перефразируя все способы, которыми с вами поступили несправедливо. Или вы можете отговорить себя от горькой ярости до внутреннего спокойствия.В конце концов, мы единственные, кто ответственен за свое психическое состояние, так что это прекрасная возможность попрактиковаться в регуляции эмоций.

5. Примите решение действовать, не ища возмездия.

Решите, что вы не хотите даже вернуть себе чувство силы. Вы хотите разобраться в ситуации и ясно выразить свои мысли о ней.

ИССЛЕДУЙТЕ СВОЙ ГНЕЗ

6. Проверьте свое настроение перед происшествием.

У тебя уже был плохой день? Вы уже чувствовали раздражение или раздражение? Возможно, чьи-то действия были соломинкой, сломавшей верблюжью спину, но не полностью ответственны за возникновение этих чувств.

7. Спросите себя: почему это вас так беспокоит?

Это действительно то, что сделал кто-то другой, или вы злитесь из-за того, что вы интерпретируете их действия как значение? (Например, вы можете подумать, что неявка вашего парня означает, что он вас не уважает, хотя у него может быть веское объяснение).

8. Проведите инвентаризацию проекции.

Если вы злитесь на кого-то за то, что вы делали много раз раньше, ваши чувства могут усилиться, увидев собственное поведение, которым вы не гордитесь.Поищите все области, в которых вы можете проецировать свои собственные черты на кого-то другого, чтобы приблизиться к корням своих чувств.

9. Журнал об этом.

Возьмите ручку и пройдитесь по ней шаг за шагом. Что сделал другой человек? Вы предполагаете отрицательные намерения с их стороны? Они делали это раньше? Что вы чувствуете помимо злости — чувствуете ли вы неуверенность, разочарование или смущение? Получите все это.

10. Поместите в письмо.

Теперь, когда вы более четко знаете, какую роль другой человек сыграл в вашем гневе, а какая больше касается вас, напишите ему письмо.Вы можете отправить это письмо, а можете просто сжечь его. Это поможет вам уточнить, что именно вы хотите, чтобы этот человек знал, понимал или изменял.

ОТВЕТИТЬ БЕЗ ГНЯ

11. Теперь, когда вам ясно, какую роль вы сыграли в своем гневе, начните словесный разговор о том, что вас беспокоило.

Вы также можете отправить написанное вами письмо, но будет легче уточнить части, которые другой человек не понимает, если у вас будет прямой обмен мнениями.

12. Используйте язык «я чувствую».

Поэтому вместо того, чтобы сказать: «Ты не появился, значит, ты явно не заботишься обо мне», скажи: «Когда ты забываешь о вещах, которые важны для меня, мне становится больно». Таким образом, вы не предполагаете, что другой человек хочет заставить вас чувствовать себя плохо — вы просто объясняете, как это заставляет вас чувствовать, чтобы они могли понять, как их действия влияют на вас.

13. Не поддавайтесь желанию выгрузить все свои невысказанные обиды.

Иногда одно раздражение может открыть шлюзы для бесконечного списка жалоб, но никто не откликается на шквал критики.Придерживайтесь рассматриваемой проблемы и займитесь остальными в другое время.

14. Оставайтесь открытыми для точки зрения другого человека.

Возможно, они тоже злятся и думают, что ты виноват. Также возможно, что — это не , правильный или неправильный, а два человека, которые видят вещи по-разному и которым нужно видеть точки зрения друг друга.

15. Сосредоточьтесь на поиске решения.

Если ваша цель — заставить другого человека признать свою неправоту, вы, вероятно, закончите борьбу за власть.Вместо этого сосредоточьтесь на том, что вы хотите изменить в будущем — например, вы были бы признательны, если бы ваш друг в следующий раз подошел к вам прямо, вместо того, чтобы жаловаться на вас за вашей спиной. Вы можете помочь в этом, взяв на себя некоторую ответственность — вы будете слушать, если они придут к вам, вместо того, чтобы проявлять эмоции.

УЧИТЕСЬ НА СВОЕМ ГНЕ

16. Узнай, что ты ценишь.

Эта ситуация научила вас кое-чему полезному в отношении того, что вы цените в людях, с которыми выбираете дружить, — например, прямоте, смирении или преданности.Это поможет вам решить, с какими людьми вы могли бы проводить больше или меньше времени в будущем.

17. Узнай, что тебе нужно.

Это может быть что-то, что вам нужно для улучшения ваших отношений, или может быть, вам нужно прекратить отношения, потому что вы знаете, что это вам не помогает. Узнай это, признай это, действуй в соответствии с этим.

18. Научитесь ясно общаться.

Этот опыт был упражнением в том, чтобы выразить себя наилучшим образом, чтобы быть услышанными и понятыми. В будущем, безусловно, будет больше подобных ситуаций, так что это хорошая практика для недопонимания и борьбы.

19. Узнайте, как вы можете улучшить свою реакцию на гнев в будущем.

Может быть, вы отреагировали слишком быстро, поэтому теперь вы научились оставлять больше места между своими чувствами и реакцией. Может быть, вы заняли оборонительную позицию, а другой человек замолчал, чтобы вы научились меньше обвинять в будущем.

20. Узнайте, что вы будете делать по-другому в будущем.

Вы, наверное, где-то на этом пути осознали, что сыграли какую-то роль в ситуации. Очень редко бывает черно-белым.Когда вы станете владельцем своей части, теперь вы можете использовать эти знания для построения более мирных отношений в будущем.

И напоследок прости. Как я писал в своем посте о прощении, очень немногие из нас доходят до конца своей жизни и говорят: «Хотел бы я дольше оставаться злым». Обычно мы говорим одно из следующего:

Я люблю тебя. Я прощаю вас. Мне жаль.

Если это, вероятно, то, что вы почувствуете, когда поймете, что время уходит, почему бы не выразить это сейчас, пока вы все еще можете наслаждаться покоем, который оно вам подарит?

–

* Приношу свои извинения за то, что не отвечаю на все комментарии к этому сообщению! Мне сложно следить за всеми комментариями к сотням сообщений, которыми я поделился за последнее десятилетие.