Принять решение: 5 способов быстрее принимать сложные решения

Содержание

5 способов быстрее принимать сложные решения

Для начала вам следует настроить себя на успешное принятие решений. Этот процесс состоит из трех этапов.

Выделите время на обдумывание

Разумеется, у вас нет времени. Но если на вас давит нехватка времени, то это сигнал о том, что вам следует в целом пересмотреть планирование повседневных задач. Парадоксально, но для быстрого принятия решений вам необходимо выделять на это время. Принятие решений — это задача, которой нужно гораздо больше внимания, чем вы обычно можете уделить, когда просыпаетесь посреди ночи с тревожной мыслью о срочной проблеме, которую вы до сих пор не решили.

Для обдумывания небольших решений вам, возможно, понадобится выделить всего 30 минут или час. Для более серьезных — несколько часов в течение двух или трех недель. Сколько бы времени вы ни отвели на принятие решения, важно обязательно отметить его в календаре и регулярно придерживаться выбранного расписания.

Определитесь, какое решение вам надо принять

Прежде чем принять решение, вам надо разобраться в природе выбора, который вы совершаете.

Например, если вы думаете сменить работу, то такое решение повлияет не только на ваши рабочие обязанности, но и на дорогу в офис, зарплату, коллег и другое. Определив ключевые факторы, которые затронет ваше решение, вы быстро поймете, действительно вас радует тот или иной выбор (и почему). Возможно, предложение о новой работе звучит привлекательно, но вы не выдержите каждый день два часа до нее добираться.

Фото: Felix Russell-Saw / Unsplash

Обдумайте все варианты

Не нужно ограничивать свой выбор только словами «да» или «нет». Перед принятием решений обдумайте все возможные варианты — возможно, вы найдете какие-нибудь компромиссы и альтернативы, которые не заметили сразу. Также стоит задуматься, нужно ли вам вообще принимать какое-либо решение. Иногда можно просто плыть по течению, не вмешиваясь.

Это были базовые принципы принятия решений. Теперь перейдем к методам, которые помогут быстрее делать выбор. Каждый из них подойдет под разные ситуации.

Положитесь на свои принципы

Если у вас есть принципы, которые вы стараетесь соблюдать в жизни, вам будет проще принимать сложные решения. Например, вы знаете, что хотите проводить с семьей определенное количество времени, или базовый уровень задолженности, который вы не хотите превышать. Когда нужно принять решение о командировке, устройстве на работу с долгой дорогой в офис или крупной покупке, вы сразу же понимаете, что то или иное решение будет противоречить вашим принципам.

Проговорите варианты решения

Некоторым людям помогает озвучить все решения. Если вы к ним относитесь, то быстрее всего вы сможете принять решение после его обсуждения. Необязательно говорить об этом с разбирающимися людьми. Вам просто нужен хороший слушатель, который даст вам высказаться. Скорее всего, к концу вашего разговора вы сами примете решение, даже если ваш собеседник почти ничего не скажет.

Фото: Christin Hume / Unsplash

Выслушайте мнение со стороны

Иногда может действительно потребоваться чей-то совет. Если вы собираетесь сделать то, чего раньше никогда не совершали, лучше спросить совета того, кто уже побывал в подобной ситуации. Если вы склоняетесь к принятию того или иного решения, то если обратитесь за советом, сможете быстрее определиться. Но будьте осторожны — не стоит слепо следовать любому совету. Выбор, который кому-то покажется очевидным, может вам не подойти. Если вам не нравится то, что вам советуют, не нужно соглашаться и терпеть. Так или иначе, разговор может подтолкнуть вас к более правильному решению.

Опробуйте свое решение

В некоторых случаях можно протестировать вариант решения перед его принятием. Например, если вам предлагают переехать в другой город для работы, можно сначала съездить туда и оценить обстановку или заранее пообщаться с будущими коллегами. В такие минуты вы переживаете новый опыт, и ваше тело подсказывает вам, насколько комфортно вы себя чувствуете в незнакомой обстановке.

Прислушайтесь к себе

Иногда мы никак не можем принять решение, потому что мозг считает один вариант рациональным, а сердце говорит, что правильным будет другой. В таком случае стоит подумать о том, какие надежды вы возлагаете. Например, вы просите совета у своего ментора — что вы надеетесь, он вам скажет делать? Если вы хотите бросить монетку, чтобы принять решение, какой стороной, вы надеетесь, она упадет? Мы не самые рациональные существа. Иногда правильным будет прислушаться к собственным надеждам, потому что порой они подсказывают, какое решение мы действительно хотим принять.

Жизнь полна сложных выборов, но они необязательно должны отнимать у вас кучу времени. Научитесь принимать решения быстро, но вдумчиво, чтобы потом не пришлось о них жалеть.

Источник.

Материалы по теме:

Программист создал алгоритм, который принимает за него все решения. И живет так уже два года

Ведение дневника развивает критическое мышление и навыки принятия решений

Как сделать проект в последнюю минуту

Курица или рыба? Как принимать правильные решения

20 советов о том, как принимать решения

Саморазвитие

20 советов о том, как принимать решения

20 карточек 2 февраля 2018 100 228 просмотров

Лиана Хазиахметова

Каждое наше действие — маленькое решение, которое мы принимаем осознанно или неосознанно. Можно стать значительно эффективнее и успешнее, если освоить науку правильного выбора. Ниже — советы, которые помогут решиться на «да» или «нет» и сделать это в нужный момент.

Определитесь со временем

Майкл Бреус в книге «Всегда вовремя» предлагает подойти к вопросу с точки зрения науки о биоритмах. Для каждого человека существует свое, правильное время для принятия решений. В течение дня у каждого бывают моменты, когда человек неспособен сделать выбор из-за отсутствия ясности мышления,он рискует принять решение под влиянием эмоций. Для начала определите свой хронотип, потом проанализируйте распорядок дня и постарайтесь действовать в соответствии с рекомендациями, тогда ваши решения будут продуманными, и о них вы не пожалеете впоследствии.

Успокойте мозг

Поклонники медитации утверждают, что спокойный и расслабленный мозг лучше соображает, а значит, способен принять оптимальное решение. Для этого в течение нескольких минут дышите осознанно, или воспользуйтесь одной из практик книги «Радость изнутри».

Поспите

Если не хотите медитировать, есть более долгий, но не менее эффективный способ успокоить мозг. Ложитесь спать.

Посчитайте альтернативную стоимость

Например, мы приглашаем вас на районный праздник хорового пения в тот же вечер, когда состоится финал Чемпионата мира по футболу. Если вы в здравом уме, то откажетесь от приглашения — его альтернативная стоимость слишком высока. Всегда считайте, какую «цену» вы заплатите и какую выгоду получите. Старайтесь получать больше выгоды по цене ниже.

Держите дистанцию

Инструмент, который помогает привести в порядок эмоции, называется 10/10/10 (из книги «Ловушки мышления»). Если вы не знаете, как быть, рассмотрите свои решения в трех рамках. Как мы будем к ним относиться через 10 минут? А через 10 месяцев? А через 10 лет? Три временные рамки — элегантный способ заставить нас несколько дистанцироваться и принять верное решение.

Сделайте семь вдохов

Самураи принимали решения на протяжении семи вдохов. Если самураю не удавалось принять решение за это время, он переключался на что-то другое, поскольку это означало, что для решения либо не готов он сам, либо нет подходящих обстоятельств.

Оттолкнитесь от самого неудачного варианта

Этот способ подходит также для принятия коллективных решений. К примеру, ваши коллеги не могут принять решение, куда пойти пообедать, и никто не предлагает вариантов. Скажите: «Давайте пообедаем в McDonald’s». Сразу после этого все откажутся от вашей идеи и начнут предлагать варианты. Таким образом, отталкиваясь от заведомо неподходящего предложения, вы начинаете генерировать лучшие варианты. Итак, если вы никак не можете принять решение, выберите самый неудачный, явно неподходящий вариант. Оттолкнувшись от него, вы сможете избежать ступора и приступить к анализу более удачных альтернатив.

Занимайтесь спортом

Соавтор книги «Заряжен на 100%» Ренат Шагабутдинов прошел все стадии занятия любительским спортом: от полного его отсутствия или двух-четырех легких пробежек в неделю и до подготовки к ультрамарафону или Ironman с семью-десятью тренировками в неделю и бегом до 135 км в неделю. Его наблюдения показывают, что есть sweet spot — золотая середина: идеальное количество занятий, которое позволяет находиться в отличной форме, спать шесть часов, а чувствовать, как будто спал семь, легко просыпаться и отлично соображать. В свою очередь, три-четыре тренировки в неделю по 30–40 минут дадут вам бодрость, силы, хорошее настроение, возможность держать рабочий темп гораздо дольше, чем раньше. И вы сможете высыпаться даже за меньшее время, чем обычно, а сон станет крепче. Кроме того, физические упражнения повышают производительность вашего мозга. То, как вы себя чувствуете на протяжении дня, напрямую влияет на качество принятия решений.

Не откладывайте

Иногда принять решение мешает прокрастинация. Мы знаем верный ответ, но просто не можем сделать шаг, потому что это не срочно или пока не важно. Говорят, что прокрастинация — чума 21-го века. Потому что у крестьянина в Средние века, к примеру, не было никакой возможности для откладывания дел. Если не поколешь дрова, не принесешь воду, не покормишь скот — наступит голод, холод, смерть. Современные условия прокрастинацию не делают смертельной. Вам останется заставить себя поверить в то, что откладывать — смерти подобно. И другого выхода у вас нет.

Снимите хороший фильм

Лариса Парфентьева в книге «100 способов изменить жизнь» приводит интересную методику принятия решений. Об этой технике рассказал ей друг. «Каждый раз, когда мне нужно принять решение, я думаю о том фильме, который я сейчас снимаю. Если мне предлагают участие в каком-нибудь проекте, то я задаюсь вопросом: „Допустим,я соглашусь и этот проект попадет в мой фильм,зрители скажут „Вау! Это мощно!“ или нет?“ Когда я разговариваю с каким-нибудь человеком, я спрашиваю себя: „А этот диалог достоин того, чтобы попасть в фильм? Научил бы он чему-нибудь зрителей? Или смотрели бы этот момент на перемотке?“ А еще это отлично мотивирует к действию — например, в выходной день, когда можно было бы поваляться в кровати или еще как-нибудь убить время. Я понимаю,что для моего легендарного фильма о легендарной жизни это было бы слишком скучно, и придумываю приключения на день грядущий. Этот вопрос очень серьезно повлиял на мое мироощущение. Теперь ничего не поделать: ведь я же главный герой своего собственного фильма. Приходится играть на все сто».

Не усложняйте

Спросите любого, кто создал хоть что-то действительно креативное, и он вам честно ответит, что не представляет, откуда приходят правильные решения. Он просто делает свое дело. Каждый день.

Откажитесь от перфекционизма

Когда у вас искаженная система ценностей и вы совершенно поглощены мелочами, выполнить работу гораздо сложнее, а уж принять решение тем более. Вы постоянно себя спрашиваете: а правильно ли я делаю? Смотрите на свои способности и приоритеты более трезво. Примите как данность, что в большинстве случаев «достаточно хорошо» — это и есть «идеально» и что ошибки в жизни неминуемы.

Заставьте замолчать свою обезьяну

В голове каждого из нас живет тихий голосок, и он пытается убедить вас: то, что вы делаете, — или собираетесь сделать, или только подумываете собраться сделать, — ужасная идея, которая уничтожит вашу жизнь. Он здесь, чтобы предупредить вас, напугать, остановить. В результате вы начинаете изводить самого себя. Вы можете, почти приняв решение, вдруг отступиться от него, подумать, что надо бы спросить совета у кого-то еще, можете усомниться в своем выборе, разрушить все, чего достигли, забыть обо всех словах похвалы и поддержки, которые вам говорили, окончательно потерять веру в себя.

Не игнорируйте противоречия

Фокусируясь на одном из возможных решений, мы отвергаем все остальные. Воспринимаем только те факты, которые подтверждают наше мнение. Мозг одинаково срабатывает и у умных, образованных людей, и их противоположностей. Отстаивая свою позицию, мы не всегда готовы рассмотреть вопрос с других сторон. Фокусируясь на одной выбранной позиции и отстаивая ее, мы теряем объективность.

Принимайте решения для себя

Тренер легендарного пловца Майкла Фелпса Боб Боуман рассказывает, почему его подопечный решил вернуться в спорт после Олимпиады в Лондоне. На тот момент у него уже было двадцать две олимпийские медали, из них восемнадцать — золотые, дюжина мировых рекордов и миллионы долларов. «Других причин нет. Я хочу вернуться для себя. Я обожаю плавать. Я хочу плавать, — говорил Майкл. — Мне еще есть к чему стремиться». Принимая решения, вы должны думать прежде всего о себе: что будет наилучшим развитием событий лично для вас?

Используйте петлю обучения

Самый простой способ научиться принимать решения в различных жизненных обстоятельствах называется петлей обучения. Это непрекращающийся цикл запросов, мыслей и действий. На его основе мы учимся поступать так, чтобы в любой ситуации получить то, что нам нужно. Со временем этот цикл обратной связи, или петля обучения, формирует стереотипы убеждений и поведения.

Разделите эмоции и разум

Причина, по которой мы не можем принимать беспристрастные решения, кроется в нашем мозгу. Все, что мы видим, слышим, обоняем и осязаем, трансформируется в электрические сигналы. Они передаются от клетки к клетке до тех пор, пока не достигнут конечной точки путешествия — мозга. Там сигналы сначала проходят через лимбическую систему — зону, в которой формируются наши эмоции, и лишь затем попадают в участок мозга, отвечающий за рациональное мышление. Перед тем как в действие вступает разум, мы оцениваем происходящее с эмоциональной точки зрения. Когда нам необходимо принять трудное решение, наши чувства бурлят. Мы прокручиваем в голове аргументы, мучаемся по поводу известных обстоятельств, ежедневно меняем мнение. Если бы решение представляло собой таблицу, то ни одно из чисел не изменилось бы (ведь новая информация не поступала), но в наших головах это выглядит по-другому. Откуда тут взяться беспристрастному анализу?

Планируйте заранее

Если вы знаете, что склонны здесь и сейчас принимать не самые лучшие решения, запланируйте то, что хотите сделать, заранее. Хотите прочитать интеллектуальную книгу? Назначьте день, когда начнете её читать. Никак не можете пойти в спортзал? Определите дату и приготовьте с вечера спортивный костюм. Примите решение, а затем просто придерживайтесь его.

Контролируйте свои мысли

Контроль над мыслями — труднейшая часть пути к успеху. Нет ничего сложнее этого. Это самое большое испытание. И честно говоря, самое важное. Надо признать, что путь к успеху суров и тяжел. На нем вы обязательно получите синяки и ссадины. Поэтому вам нужно быть психологически устойчивым. Что вы делаете, как далеко заходите, насколько вам все удается, чего вы достигаете — все это результаты вашей способности контролировать свой ум, свои мысли.

Подумайте о разных вариантах

Даже слабого намека на альтернативу бывает достаточно, чтобы вы приняли правильное решение. Каждый раз, делая выбор, думайте, как можно увеличить количество вариантов. Думаете, где заказать пиццу? Почему бы не приготовить ее дома! Хотите пойти на фильм? На свете есть много других развлечений — театр, музеи, выставки. Думая об одном развитии событий, мы значительно сужаем выбор.

Как принимать сложные решения: 3 способа на все времена

Вы сидите в ресторане и листаете меню. Все блюда выглядят такими вкусными, что вы не знаете, что выбрать. Может, заказать их все?

Наверняка вы сталкивались с такими проблемами. Если не в еде, то в чём-то ещё. Мы тратим огромное количество времени и энергии на то, чтобы сделать выбор между одинаково привлекательными вариантами. Но, с другой стороны, варианты не могут быть одинаковыми, ведь каждый из них привлекателен по-своему.

Сделав выбор, вы встаёте перед новым выбором. Это бесконечная череда важных решений, которые вызывают усталость и страх неверного выбора. Эти три метода помогут вам эффективнее принимать решения на всех уровнях жизни.

Заводите привычки, чтобы избежать бытовых решений

Смысл в том, что если вы заведёте привычку есть на обед салат, то вам не придётся решать, что заказать в кафе.

Вырабатывая привычки, которые касаются таких простых бытовых дел, вы сохраняете энергию для принятия более сложных и важных решений. Кроме того, если вы привыкнете завтракать салатом, вам не придётся тратить силу воли на то, чтобы вместо салата не съесть что-нибудь жирное и жареное.

Но это касается предсказуемых дел. А что насчёт неожиданных решений?

«Если — то»: метод для непредсказуемых решений

Например, кто-то постоянно прерывает вашу речь и вы не уверены, как отреагировать на это и стоит ли вообще реагировать. Согласно методу «если — то», вы решаете: если он прервёт вас ещё два раза, то вы сделаете ему вежливое замечание, а если это не подействует, то в более грубой форме.

Эти два метода помогают принять большую часть решений, которые встают перед нами каждый день. Но, когда дело доходит до вопросов стратегического планирования, например, как ответить на угрозу конкурентов, в какие продукты вложить больше средств, где можно сократить бюджет, они бессильны.

Это решения, которые могут задерживаться на неделю, месяц или даже год, тормозя развитие компании. С ними не справиться с помощью привычки, и метод «если — то» здесь тоже не подойдёт. Как правило, на такие вопросы нет чёткого и правильного ответа.

Часто руководящий состав затягивает принятие таких решений. Он собирает информацию, взвешивает все за и против, продолжает выжидать и наблюдать за обстановкой, надеясь, что появится что-то, что укажет на верное решение.

А если допустить, что правильного ответа не существует, поможет ли это принять решение быстро?

Представьте, что вам нужно принять решение в следующие 15 минут. Не завтра, не на следующей неделе, когда вы соберёте достаточно информации, и не через месяц, когда переговорите со всеми, кто имеет отношение к проблеме.

У вас есть четверть часа на то, чтобы принять решение. Действуйте.

Это и есть третий способ, который помогает принимать сложные решения, касающиеся долгосрочного планирования.

Используйте время

Если вы исследовали проблему и поняли, что варианты её решения одинаково привлекательны, допустите, что правильного ответа не существует, установите себе временной лимит и просто выберите любой вариант. Если проверка одного из решений требует минимальных вложений, выбирайте его и проверяйте. Но если такой возможности нет, то выбирайте любое и как можно скорее: время, которое вы потратите на бесполезные размышления, можно использовать лучшим образом.

Конечно, вы можете не согласиться: «Если я подожду, может появиться верный ответ». Может, но, во-первых, вы тратите драгоценное время, ожидая прояснения ситуации. Во-вторых, ожидание заставляет вас медлить и откладывать другие решения, связанные с этим, снижает продуктивность и замедляет развитие компании.

Просто примите решение и двигайтесь дальше.

Попробуйте прямо сейчас. Если у вас есть вопрос, решение которого вы долго откладывали, дайте себе три минуты и сделайте это. Если подобных у вас слишком много, напишите список и установите время на каждое решение.

Вот увидите, с каждым принятым решением вы будете чувствовать себя немного лучше, снизится беспокойство, вы ощутите, что двигаетесь вперёд.

Итак, вы выбираете лёгкий салат. Это был правильный выбор? Кто знает… По крайней мере вы поели, а не сидите голодным над меню с блюдами.

Как принять Сложное Решение в жизни?

Если вы не знаете, как принять решение и сейчас находитесь на этаком перекрестке жизни, когда вам представлено несколько вариантов для выбора, скорей всего вы испытываете страх принять неправильное решение, а потом сожалеть о нем.

Это происходит из-за недостатка опыта.

Люди часто чувствуют энергию и побуждение идти вперед, но боятся, что могут выбрать неправильный путь, но что еще хуже, в случае длительной нерешительности, они могут потерять гораздо больше.

Когда вы находитесь в состоянии принимать решение или нет, советчиками будут все вокруг, но, важно помнить, что они высказывают лишь свое мнение, которое имеет значение для них, не для вас.

Потребность или желание?

Это достаточно сложно. Иногда нам приходится выбирать между тем, что нам нужно и тем, чего мы хотим, одновременно мы должны взвесить важность всех вариантов и выбрать то, что ценно нам больше всего.

При принятии решения есть два варианта:

Принять решение, которое несет за собой множество других проблем, но в конечном счете доставляет большую ценность.
Принять решение, с которым человек не будет в дальнейшем иметь особых проблем, но в то же время это решение принесет меньше пользы.

Решения можно принимать сразу на месте, не оглядываясь назад, если вы уверены в том, что это то, чего вы хотите.

Тогда вы будете заряжены энергией, которая будет двигать вас вперед, невзирая на препятствия.

Но если вы не уверены и долго не можете принять решение, то в конечном итоге можете совершить огромную ошибку, о которой вам будет сложно забыть на протяжении своей жизни.

Одни люди не могут принять решение уволиться с работы, понимая, что развития нет, деньги получают одни и те же, но риск остаться ни с чем более страшен.

Другие люди не могут решиться переехать в другую страну, перспективы могут быть заманчивыми, но страх всего нового отпугивает.

Третьи – не могут принять решение в отношении своего партнера, они не могут разобраться в себе и понять чего они хотят.

Управляйте решением, которое вы принимаете

Так как мы люди, которым свойственно заблуждаться, и мы все мы хотим избежать дорогостоящих ошибок, главное значение имеет осознание кто мы и что для нас очень важно.

В таком случае, когда нам будут представлены варианты, мы будем иметь четкое представление об управлении тем решением, которое мы планируем принять.

Так что же происходит, когда наша стабильная жизнь становится каменистой, а изменения, происходящие вокруг нас, чаще всего нами не контролируются?

Общепринято ожидать изменений, но что, если мы сталкиваемся с большими переменами, которые требуют от нас принять решение и сделать выбор, влияющий на нас таким образом, что мы никогда не могли бы себе представить?

Оставляя место, которое мы называем домом?

Меняя окружающую среду или профессию?

Отпуская то, что так важно для нас?

Что делать, если вы свободная душа, и вдруг вы должны войти в ситуацию, в которой вы станете привязанным на всю жизнь?
Что делать, если ваша жизненная цель состоит в том, чтобы путешествовать по миру, но вам приходиться увязнуть в обязательствах, на которые вы не рассчитывали?
Что делать, если ваша цель состояла в том, чтобы начать свою карьеру мечты, но вы должны остаться на работе, которую вы ненавидите, но она необходима, чтоб оплачивать счета?
Что делать, если ваши месяцы/годы/жизнь — все распланировано, а ситуация принимает крутой поворот, заставляя вас изменить свои приоритеты или даже отпустить ваши мечты?

В таких ситуациях мы часто испытываем чувство потери; потеря направления, потеря чувства принадлежности, потеря чего-то, что было так долго с нами.

Когда вы ясно понимаете о том, кто вы, и что важно для вас, это делает вашу ситуацию более управляемой, а решения — проще.

Что нужно сделать, чтобы принять решение?

Поймите, кто вы есть

Ответьте на следующие вопросы:
- Вы тот, кто предпочитает стабильность или любит риск?
- Вы терпеливый или неспокойный человек?
- В вас ценят особенность или эстетичность?
- Каковы ваши сильные и слабые стороны?
- Какой у вас характер и личностные качества?
- Вы практичны или идеалистичны?
- Вы склонны стоять в стороне или твердо высказываете свою точку зрения? Вы волевой или спокойный человек?
Малоизвестные факты о вас важны, потому что часто, когда мы принимаем решение игнорировать, кто мы есть и выбираем кого-то, кем мы не являемся, или пытаемся стать кем-то, кем мы не есть, мы становимся несчастными и недовольными от наших предыдущих решений.
Поймите, что важно для вас

Ответьте на следующие вопросы:
- Есть ли у вас какие-либо жизненные принципы, от которых вы никогда не отклоняетесь, независимо от того, с какими ситуациями вы сталкиваетесь?
- Что вы цените больше? Дружбу? Мораль? Неприкосновенность? Семью? Лояльность? Знания?
Это поможет вам взвесить все за и против, и принять решение в большинстве сложных ситуациях, с которыми вы столкнетесь.

Если у вас есть возможность переехать за границу на работу, но вы семейный человек, какое вы принимаете решение, какую ценность для вас имеет семья и карьера?

Что имеет бо́льшее значение для вас?

Возьмите уроки, извлеченные из собственного опыта

Изменения и невзгоды могут построить или сломать человека в зависимости от того, как мы отвечаем на них, принимая решение.

Видим ли мы свет в темные времена?
Что мы можем извлечь из сложных ситуаций?
Принимаем ли мы лучшие для себя решения, даже несмотря на опасность и неопределенность последствий наших решений?

Застоявшиеся и стабильные времена могут быть хорошими, но они заставляют нас самоуспокаиваться.

Мы впадаем в рутину подпрограмм, которые делаем почти в режиме автопилота, при этом нам не хочется что-то менять или улучшать.

Выбор дает нам возможность сделать что-то по-другому, или даже начать заново.

Как сказал легендарный Стив Джобс: «Память о том, что я скоро умру помогает мне принимать сложные решения в жизни».

На самом деле благодаря сложным ситуациям и переживаниям в жизни мы узнаем больше о самих себе.

Мы растем, когда управляем собой и принимаем решения в трудных ситуациях.

Что мы получаем, когда принимаем решение?

Мы понимаем, как мы управляем собой эмоционально, психологически и умственно.
Принимая решение, наш организм может отреагировать на изменения способом, которого мы даже не знали.
Мы пессимисты или оптимисты.
Как мы действуем в тех ситуациях, когда должны принять решение.
Мы одни из тех, кто слышит музыку или убегает с оправданиями.
Каковы наши мыслительные процессы и, как мы оцениваем свои возможности.

Кроме того, принимая решения, мы строим сами себя, чтобы быть сильнее, мудрее и устойчивее к будущему.

Смотрите всегда вперед

Мы не можем приветствовать большие резкие изменения, которые могут перевернуть нашу жизнь с ног на голову, но когда они происходят, деваться некуда и нужно принимать решение.

Независимо от того, насколько мрачной ситуация выглядит сейчас, всегда есть серебряная подкладка в конце.

Старые времена могут быть хорошими или даже великими, но они закончились.

Мы можем только смотреть вперед с уверенностью и положительным взглядом.

Принимая решение, мы делаем выбор — жаловаться и жить в старом добром времени, или взглянуть вперед и увидеть лучшие дни там.

Откройте разум и будьте готовы попробовать изучить новые вещи, даже если они кажутся сложными на первый взгляд.

Цените то, кем вы были раньше, но смотрите в будущее с ожиданием и волнением.

Интегрируйте то, что вы приобрели или узнали прежде в то, что вы собираетесь узнать впереди.

Наши приоритеты меняются в разные моменты нашей жизни.

Может быть сложным принять это, но это факт.

Если мы игнорируем и не принимаем решений, мы можем закончить в конечном итоге в том месте, где мы не хотим быть в первую очередь, откуда еще сложнее выйти.

Могут быть отложены наши цели и мечты, так как после того, как мы приняли решение, наша траектория получает новый адрес, учитывая все изменения.

Но когда мы ясно понимаем, кто мы есть и чего мы хотим, мы будем продолжать двигаться к пункту назначения, стремясь к конечной цели.

Одновременно мы можем делать это и наслаждаться путешествием. Надеюсь, теперь вы знаете, как принять решение в своей жизни, и понимаете, насколько это решение важно для вас.

Как побороть нерешительность?

Искусство принятия решений: быстрее, легче, вернее

Нередко принятие решений становится стрессовой ситуацией, даже если последствия не являются судьбоносными. Сомнения в правильности, страх совершить ошибку, поиск идеального пути — все это мешает нам сделать выбор. Т&Р рассказывают, как преодолеть эти барьеры и научиться прислушиваться к себе, ведь способность принимать решения в короткие сроки и с наименьшим количеством затраченной энергии — необходимый для лидера навык.

Что нам мешает принять решение

Ежедневно мы сталкиваемся с одной из самых непростых задач — принять решение, начиная от выбора продукта в магазине и заканчивая переездом в другую страну. Многим непросто принять решение, которое на самом деле не является судьбоносным. Существует множество техник, схем для расчета и прогнозирования вариантов развития событий. Тем не менее для начала необходимо понять, какие барьеры мешают вам принять решение — вне зависимости от его значимости:

Поиск идеального решения

Автор книги «Учимся принимать решения. Быстро, точно, правильно» Матиас Нельке писал, что не существует «идеального варианта»: «Тот, кто стремится к совершенству, рискует никогда не принять решение. Во многих случаях важно не стремиться выбрать наилучший вариант, а с помощью доступных средств прийти к приемлемому решению, даже если существует лучшее».

Недоверие к себе

Сомнения в собственных способностях принять верное решение приводят к тому, что вы откладываете этот момент или же перекладываете эту задачу на кого-то другого.

Страх ошибиться

Этот страх непосредственно связан с поиском «идеального решения», которого не существует. Как следствие, любой вариант кажется ошибочным и ведет к неблагоприятным последствиям. Однако если вы откажетесь от идеала и научитесь отделять важное и первостепенное, то получится преодолеть страх.

Вопросы в стиле «быть или не быть?» вызывают замешательство и легкую тревожность? Вам поможет курс по принятию решений.

Нерешительность может быть вызвана беспокойством. Некоторых людей сдерживает страх принять неправильное решение и страдать от последствий или раскаяния. Беспокойство по поводу ошибки и чувство вины, упущения, разоблачения или невежества — обычное дело. Иногда людей парализует страх причинить боль или оттолкнуть другого.

Первое, что нужно сделать, если у вас возникли проблемы с принятием решений, — это посмотреть, нет ли у вас депрессии. Беспомощность, безнадежность, ангедония (отсутствие удовольствия), усталость или апатия могут исказить ваше восприятие и помешать вам действовать или ясно видеть.

Выявление корня проблемы приводит к правильному решению. Оптимизм, мотивация и энергия для того, чтобы действовать, всплывают на поверхность, когда проблемы нам понятны.

Кэрри Бэрон
Психотерапевт, доктор медицины

Какие бывают решения

Сергей Змеев в своей книге «Как принимать решения правильно и быстро. Решимость — твой Путь» классифицировал решения следующим образом:

Эти типы решений сами по себе не бывают «правильными» или «неправильными», однако их верное применение в определенной ситуации позволяет ускорить процесс принятия решений.

Например, если у вас практически нет информации, а решение необходимо принять в считаные секунды, то оно, скорее всего, будет эмоциональным или интуитивным. Попытки порассуждать и принять решение логически в данной ситуации может привести к неблагоприятным последствиям и бездействию.

Змеев предупреждает, что многие из нас путают эмоциональные решения и интуитивные. Однако второе не задействовано в первом. Эмоции поверхностны, интуиция — внутреннее ощущение, которое необходимо заметить, на что требуется некоторое время. Для эмоций это необязательно, они решают за вас. В этом случае вами проще манипулировать, а эмоциональные люди, как правило, выбирают самый легкий путь.

Существуют ситуации, в которых лучше полагаться на чувства, чем на разум:

если вам необходимо быстро получить реальный результат
если речь идет о человеческих отношениях
если вы должны принять решение в условиях неопределенности

«Учимся принимать решения. Быстро, точно, правильно», Матиас Нельке

Интуитивные решения могут дополнять рациональные. Отобрав несколько, казалось бы, равноценных вариантов, внутренний голос может вас направить. Во время рационального принятия решений вы оперируете исключительно фактами, анализируете и просчитываете наперед. Однако в данной ситуации поиск решения может затянуться, так как вариантов бесконечное множество. Вы не способны определить, как точно будут развиваться события.

Источник: supatom / istockphoto.com

Какие шаги помогут в принятии решений

Ставьте четкие цели

Цель любого решения — выйти из ситуации неопределенности. Однако этого недостаточно, у любой задачи есть контекст, который необходимо учитывать, и сроки ее выполнения. Спросите себя: для чего вы принимаете это решение? Какое значение оно имеет для вас?

Задавайте конкретные вопросы

Вопрос «Где мне получить второе высшее образование?» сам по себе ничего не значит. «Где мне получить второе высшее образование в городе N, для того чтобы получить практические навыки, сменить профессию и начать работать в сфере N через N лет?» — конкретный вопрос, в котором уже кроются критерии для выбора учреждения.

Соотнесите цели и варианты

Все ли варианты соответствуют вашей цели? Помогают ли они ее достигнуть? Методом исключения вы уменьшите количество вариантов и облегчите себе выбор.

Устанавливайте дедлайны для принятия решений

Если вы будете просчитывать варианты развития событий, не ограничивая себя во времени, решение не будет принято никогда. Кроме того, в такой ситуации вам будет сложно уловить поток мыслей и структурировать их, так как их ничто не останавливает.

Существует условное правило «двух минут». К нему рекомендуют обращаться, если вы долгое время не можете принять решение. Установив себе две минуты, вы окажетесь в имитируемой стрессовой ситуации, и мозг станет работать другим образом.

Собирайте больше информации, но не стремитесь предугадать все

Если у вас есть возможность собрать большие информации о проблеме — исследуйте ее. Однако помните о временных ограничениях и о том, что все узнать невозможно. Ваша задача — повысить осведомленность, чтобы в рамках поставленной цели оперировать фактами.

Прописывайте и проговаривайте свои решения

Прописывая и проговаривая проблему, вы структурируете собственные мысли и замечаете то, что раньше проходило мимо вас. Вы будто смотрите на задачу со стороны и хладнокровно оцениваете ее.

Предварительно проверьте результат

Попробуйте представить себе, что решение уже принято, и ощутить себя в еще не произошедшей ситуации. Возможно, вы станете испытывать дискомфорт, что может быть сигналом. «Вы всегда должны проверять, как „чувствует себя“ ваше решение. Не обращать внимания на какие-либо предчувствия весьма неблагоразумно», — считает Матиас Нельке. По мнению автора, в этой ситуации может проявиться интуиция.

Ошибки при принятии решений

Вы откладываете решение

Откладывая решение, вы рискуете тем, что не примете его никогда. А бездействие также имеет свои неблагоприятные последствия. Кроме того, постоянно откладывая решение, вы меняете ход развития ситуации, а следовательно, она может усложниться и обостриться.

Естественно, бывают случаи, в которых стоит отложить решение: когда необходимо дополнительное прояснение деталей и когда это не нанесет ущерба. Конечно же, при этом может возникнуть ситуация, в которой придется постоянно что-то прояснять. Нередко встречается следующий мнимо парадоксальный эффект: чем дольше вы занимаетесь какой-либо проблемой, тем более возрастает необходимость такого прояснения.

Матиас Нельке, «Учимся принимать решения. Быстро, точно, правильно»

Вы принимаете решение сразу же

Если не говорить о критических ситуациях, когда решение необходимо принять сразу же, эмоциональные импульсы могут иметь неблагоприятные последствия. Помните. что эмоции и интуиция — разные вещи.

Вы не можете отделить важное от менее важного

Проанализировав проблему и продумав разные варианты развития событий, вы не можете определить, что из этого имеет значение для вас.

Вы игнорируете сложные задачи

Легкий путь далеко не всегда оказывается верным, поэтому не стоит руководствоваться критериями «сложно» или «просто».

Где можно учиться по теме #принятие решений

Как научиться принимать решения, чтобы потом не жалеть о выборе?

Содержание статьи

Многие из нас находились перед мучительным выбором, который не удавалось быстро сделать. Например, купить последнюю модель телефона или сэкономить и взять предыдущую версию, приобрести красное или бежевое платье, съесть десерт или лучше отказаться. Но на самом деле отбросить сомнения проще, чем вы могли бы себе представить. Мы подготовили 7 полезных способов, как сделать процесс выбора легким и простым.
Отбросьте свои идеалы
Стремление выбрать самое лучшее только тормозит процесс принятия решения. Вы начинаете долго думать, впоследствии откладываете выбор в долгий ящик и в итоге решение так и не приходит. Поэтому не зацикливайтесь на недостижимом, а берите во внимание то, что есть у вас на данный момент.
Лучшие решения принимаются утром
Как показывают исследования, более правильные и точные решения принимаются чаще всего по утрам. Вечером после тяжелого рабочего дня, домашних дел хочется быстрее сделать выбор и перейти к отдыху. Но насколько это решение действительно окажется лучшим? Старайтесь решать проблемы утром, когда у вас есть достаточно сил и времени.
Пройдите онлайн-курсы бесплатно и откройте для себя новые возможности Начать изучение
Делегируйте выбор
Этот способ, конечно, не подойдет для решения серьезных проблем. Но для повседневного выбора вполне пригодится. Например, если вы не разбираетесь в винах и долго не можете выбрать, тогда обратитесь к сомелье. Он быстро подберет вам подходящее вино, соответствующее вашему вкусу.
Выберите один раз и следуйте этому выбору постоянно
Этот совет относится к бытовым вопросам. Например, вы часто сомневаетесь, что приготовить на ужин, какую рубашку выбрать в магазине, чем угощать гостей. Заранее продумайте, какие блюда вы лучше всего готовите, и используйте один из рецептов, когда вас одолеет мука выбора. С гардеробом сложнее, но можно определить, какие фасоны и цвета идут вам больше всего, и уже от этого отталкиваться при принятии решения.
Доверьте выбор интуиции или генератору случайных чисел
В жизни часто приходится выбирать между очень похожими вариантами, которые могут отличаться только цветом, размером или одной функцией. В таком случает нет единственно верного решения, поэтому можно прибегнуть к помощи интуиции или просто довериться монетке.
Оцените варианты по 100-балльной шкале
Это отличный способ, который поможет принять сложное и взвешенное решение. Для этого определите максимально все плюсы и минусы, и мысленно расставьте баллы. Если один из вариантов набрал меньше 90 баллов, сразу его откидываем. Выбор становится очевидным.
Проведите эксперимент
Порой в ответственный момент, когда нужно принять судьбоносное решение, лучше всего прокрутить в голове разные сценарии развития событий и мысленно ощутить себя в той или иной ситуации. Например, вам надо выбрать между любимой работой и близким человеком, проживите два этих варианта, какие эмоции и чувства вас сопровождают в этот момент. Без кого или чего вы не сможете прожить счастливую жизнь.
В жизни и работе нам часто приходится сталкиваться с разными трудностями, искать выходы и принимать решения. Поэтому очень важно развивать в себе навык решения задач, который отвечает за анализирование проблем, поиск причин и решений. Пройдите прямо сейчас бесплатный тест «Планирование решения задачи» и определите, как быстро вы можете спланировать решение любых задач.
Как принимать качественные решения на основе данных
Хорошая привычка для того, кто принимает решения: примите решение заранее. Ключом к процессу принятия решений должно стать заблаговременное определение контекста решения. Это нужно делать еще до того, как вы приступите к поиску данных. Этому навыку обычно не учат на курсах по обработке и анализу данных. Чтобы овладеть им, нужно изучить социальные науки и науки об управлении. Очень жаль, что они не преподаются там, где они больше всего нужны, т. е. в сфере управления проектами с использованием данных. Даже в статистике, которая считается наукой о принятии решений в условиях неопределенности, большинство упражнений для студентов уже имеют заранее заданный контекст. Профессор обычно предлагает гипотезу за студента или формулирует вопрос таким образом, что имеется только один верный ответ. Там, где есть правильный ответ, руководителю остается просто двигаться по определенному пути.
Многие руководители полагают, что, когда они смотрят на статистику, формируют мнение и приводят решение в исполнение, их действия основываются на данных. Но такое решение в лучшем случае можно назвать «вдохновленным данными». Вдохновленный данными процесс принятия решений – это процесс, при котором мы слегка касаемся каких-то показателей, доходим до переломного момента в наших эмоциях и затем делаем выбор. Рядом с решением фигурировали какие-то числа, но эти числа не определяли решение. Решение родилось совсем иначе. Все это время оно уже на самом деле было и определялось неосознаваемыми предубеждениями человека, который его принимал.
Одна из главных проблем с принятием решений, вдохновленных данными, – склонность к подтверждению своей точки зрения. Лица, принимающие решения, по-разному будут воспринимать факты в свете уже имеющихся убеждений. Если вы свободно можете сменить цель после того, как узнаете, что покажут данные, то подсознательно именно так и поступите. Чтобы решить эту проблему, нужно установить цель заранее и противостоять искушению сменить ее постфактум.
Вот почему специалисты по поведенческой экономике обучены устанавливать критерии решений заранее, еще до поступления информации. Многие из нас крепко усваивают эту стратегию в качестве прочно сидящей в голове привычки, поскольку она лучшее противоядие от склонности к подтверждению имевшейся точки зрения. Скажем, мы можем спросить себя, какова наибольшая сумма денег, которую я готов заплатить за билет, еще до того, как узнаем цены.
Оставляя критерии решения открытыми, вы вольны использовать данные избирательно, чтобы подтвердить уже сформировавшийся глубоко внутри вас выбор. Вы просто используете данные, чтобы чувствовать себя увереннее, приняв решение, которое вы бы и так приняли. Большинство людей поступают именно так.
Еще одна человеческая слабость, которой нужно избегать, – эффект IKEA, когда вы слишком высоко оцениваете что-то по той причине, что вложили в это свои усилия. Проще говоря, если люди инвестируют время в проект, они с очень большой вероятностью начнут любить свое детище. И тот факт, что это детище может оказаться плохим и никому не нужным, не изменит их восприятия. Они начнут вести внутренний торг, говоря себе: «Но ведь показатели нового прототипа не настолько уж плохи, я все еще могу выпустить это…» Чтобы не пасть жертвой этих эффектов и на самом деле использовать данные для принятия решений, важен порядок. Вам нужно задать контекст решения заранее. И первая часть этого процесса – определить, что вы планируете делать в условиях отсутствия новых данных. Что вы купите, запустите, улучшите, продолжите или не купите, не запустите, не улучшите, не продолжите по умолчанию? Это называется действиями по умолчанию. Этот метод будет работать в том случае, если вы определитесь, какие шаги кажутся вам наименьшим злом в условиях полного неведения.
Выбор действий по умолчанию – сложная задача. Вы спрашиваете себя: «Если я не увижу больше никаких новых данных, кроме тех, которые уже видел, что я буду делать?» Ответ на этот вопрос требует сильного характера – на откуп данным такое не отдашь. Вам нужно серьезно подумать об имеющейся проблеме и дать честный ответ на вопрос: «Что я буду делать, если буду вынужден принять решение прямо сейчас?»
Например: «Вот новое лекарство или новая система машинного обучения. Я не знаю, работает ли оно. Должен ли я по умолчанию принять решение об использовании или нет?» Большинство людей ответят отрицательно.
Как только вы определились с вашими действиями по умолчанию, вы можете свободно начать думать о данных. Но даже после этого первым шагом не должен быть их сбор и анализ. Нужно подумать, как вы будете реагировать на данные, когда они появятся. Какими они должны быть, чтобы заставить вас отказаться от вашей стратегии по умолчанию? Вы должны представить разные реальные последствия. Определите, является ли ваш выбор по умолчанию правильным для каждого из них, а затем создайте метрику, которая подскажет вам, в какой же из реальностей вы находитесь. Наконец, вам стоит обдумать, какого уровня значимости должны быть свидетельства, которые могли бы заставить вас отказаться от выбора по умолчанию, и какова будет ваша терпимость к риску. Только после этого можно браться за статистику.
Об авторе: Кэсси Козырьков – главный специалист по теории принятия решений в Google
Определите синонимы, определите антонимы | Тезаурус Мерриам-Вебстера
1 прийти к суждению после обсуждения или рассмотрения
они решили пойти поесть пиццы после того, как фильм закончился
жевать,
cogitate,
считать,
созерцай,
дебаты,
умышленное,
развлекать,
медитировать,
mull (овер),
размышлять,
вопрос,
жвачка,
кабинет,
думаю (около или больше),
весить
2 высказать свое мнение о (предмете спора или споре)
судья постановил , что ответчик не несет ответственности за ущерб
3 прийти к соглашению или решению относительно деталей
мы ждали, когда наши похитители решат нашу судьбу
чертеж,
вычислить,
диаграмма,
концерт,
дизайн,
осадка,
рамка,
отбойный молоток,
интрига,
планировка,
маневр,
карта (выход),
план,
программа
(также программа),
схематизировать,
схема,
форма,
квадратная,
отработать
4 сделать окончательный, определенный или неоспоримый
огромная сумма, которую они предлагали , решила дело: мы продадим дом
5 сформировать мнение или прийти к выводу на основе рассуждений и информации
командир решил , что солдат действительно говорит правду
См. Определение словаря
глагол решения — Определение, изображения, произношение и примечания по использованию
глагол Семейство слов
глагол решения
существительное решение (≠ нерешительность)
решающее прилагательное (≠ нерешительное)
нерешительное прилагательное
Формы глагола
/ вы / мы / они решают
он / она / оно решает
простое прошедшее время решено
причастие прошедшего времени решено
-ing форма
Фразовые глаголы перейти к другим результатам
[непереходный, переходный] тщательно обдумать различные доступные возможности и выбрать одну из них
Это решать вам.
Скоро вам придется принять решение.
Я не могу вам сказать, что делать — вам придется решать сам.
решаем что-то сделать Мы все-таки решили не уезжать.
Почему вы решили искать новую работу?
Она отказалась от политики и вместо этого решила сосредоточиться на благотворительности.
решить (что)… Правительство уже решило, что в закон необходимо изменить.
Она решила, что хочет жить во Франции.
решать, что, нужно ли и т. Д. Вы имеете право решать, что вы хотите делать.
Не могу решить, что надеть.
Она не могла решить, говорит он правду или нет.
выбрать между A и B Было трудно выбрать между двумя кандидатами.
Решить против чего-то Она окончательно отказалась от карьеры в медицине.
принять решение не делать что-либо Они решили не возбуждать судебный иск.
решите кое-что. Показатели продаж в конечном итоге решат будущее игр такого типа.
Возможно, мы будем нанимать больше людей, но еще ничего не решено.
Место проведения концерта еще не определено.
решено (что)… Было решено, что школа должна закупить новое программное обеспечение.
More Like This Глаголы, за которыми обычно следуют инфинитивы, глаголы, за которыми обычно следуют инфинитивы, дополнительные примеры
Вы выбираете — я не могу решить.
Пора решить, хотите ли вы продолжить.
Неохотно решили продать дом.
Они единогласно решили согласиться с планом капитана.
Точное время встречи еще не определено.
Решили в пользу снижения пошлин.
Темы Предпочтения и решенияa1Oxford Collocations Dictionary наставление
в конечном итоге
наконец
в конечном итоге
…
глагол + решить
иметь возможность
не может
не может
против
000
против
…
в пользу / в пользу
…
фраз
решайте сами
задача решения чего-либо
необходимо решить
…
См. Запись полностью
[переходный, непереходный] (закон) для вынесения официального или судебного решения
решить что-либо Дело будет рассмотрено судом присяжных.
принять решение за / в пользу кого-то | принять решение в чью-либо пользу Апелляционный суд принял решение в их пользу.
принять решение против кого-либо. Всегда возможно, что судья вынесет решение против вас.
решить что-то Он бросил вызов ее праву как губернатору решать этот вопрос.
Oxford Collocations Dictionary наречие
в конечном итоге
наконец
в конечном итоге
…
глагол + решить
может
не может
не может
…
между
против
между
благосклонность / благосклонность
…
фраз
решать для себя
задача решения чего-либо
должна быть решена
…
См. полную запись
[переходная], чтобы повлиять на результат чего-либо
решить something Смесь мастерства и удачи решила исход игры.
решить, будет ли фильм успешным или нет. Ряд факторов определяет, будет ли фильм успешным.
[переходный], чтобы быть причиной того, что кто-то что-то делает.
Для большинства клиентов цена является решающим фактором.
решить кто-нибудь (что-то сделать) Мне предложили бесплатное жилье на год, и это решило меня.
решить кое-что (для кого-то) Это решило для меня: я не таскал свой велосипед обратно по лестнице.
Слово происхождение Среднеанглийский (в значении «привести к соглашению»): от французского décider, от латинского Decarere «определять», от de- «off» + caedere «вырезать».
Фразовые глаголы См. Решить в Oxford Advanced American Dictionary См. Решить в Oxford Learner’s Dictionary of Academic English
How Women Decide
Фотография: любезно предоставлена Джорджем Коттом
Работа: Джанет Эчелман, Рисование линии, 2006–2007 гг., Многониточный полипропилен высокой прочности, эллипсоидальные прожекторы с углом наклона 36 градусов, цветные дихроичные стеклянные фильтры, 408 x 56 x 33 футов, Тампа, Флорида
В 2005 году семь партнеров и старших сотрудников Deloitte (включая мужчину, соавтора этой статьи) готовились к встрече с потенциальным клиентом — большой больницей, переживающей захватывающую трансформацию.Зная, что многомиллионный бизнес будет выигран или проигран на основе их презентации, ключевые докладчики внимательно изучили свою презентацию, перечеркивая «t» и «i». Они рассмотрели все, что знали о больнице, и репетировали, почему Deloitte был идеальным выбором. В их предложении подчеркивается, что «Делойт» рассматривает проекты как совместные; команда пойдет на место клиента.
Во время встречи партнеры осветили все свои темы для обсуждения.Они ушли, уверенные, что учли все проблемы, изложенные в запросе предложения клиента, и надеялись, что Deloitte выиграет проект. Но они также почувствовали, что во время презентации что-то не так. Консультанты и представители клиентов никогда не находились на одной волне. Чем можно объяснить отсутствие взаимопонимания в комнате? Один аспект этой встречи с высокими ставками отличался от обычного опыта партнеров: половина посетителей-клиентов составляли женщины. Консультанты заранее знали, что это будет так, но им не приходило в голову изменить свою презентацию каким-либо образом из-за этого.В конце концов, больница не выбрала Deloitte для работы.
Подобные истории становились все более частыми, поэтому мы решили внимательно посмотреть, что происходит. В ответ на внутренний опрос 70% наших старших менеджеров сказали нам, что, по их мнению, продажа женщинам отличается от продажи мужчинам. Это было интересно. Мы знали, что женщины, как группа, по-разному относятся к работе в фирме, оказывающей профессиональные услуги, и у нас была женская инициатива (известная как WIN), миссия которой заключалась в стимулировании роста рынка и создании культуры, в которой талантливые женщины будут выбирать работу.Может ли та же инициатива пролить свет на растущее число женщин-покупателей и влиятельных лиц и, возможно, выявить подходы к продажам, которые будут лучше работать для них?
Сегодня женщины занимают около половины всех управленческих и профессиональных должностей в Соединенных Штатах, включая 37% управленческих должностей и 60% должностей бухгалтерского учета и аудита, по данным Бюро статистики труда. Они также составляют 41% сотрудников, наделенных полномочиями принимать решения о покупке. Признавая, что большинство наших партнеров и менеджеров, в том числе женщины, отточили свои навыки продажи мужчинам, и что быстро растущий процент наших потенциальных клиентов составляют женщины, мы поняли, что пришло время пересмотреть наши предположения о том, как исследовать возможности и закрытые сделки.
Женщины занимают около 50% всех управленческих и профессиональных должностей в США и составляют 41% сотрудников, имеющих право принимать решения о закупках
Справедливое подозрение
Результаты нашего внутреннего опроса подтвердили другие доказательства гендерных различий в принятии решений. Выводы, полученные в результате исследований мозга, особенно интересны. Согласно исследованию, проведенному в Калифорнийском университете в Ирвине, в мужском мозге их примерно 6.Серого вещества в 5 раз больше, чем в женском, а в женском мозге почти в 10 раз больше белого вещества, чем в мужском. Поскольку серое вещество характеризует центры обработки информации, а белое вещество облегчает связи между этими центрами, ученые предполагают, что эти различия могут объяснить, почему мужчины, как правило, преуспевают в задачах, которые зависят от простой обработки информации, в то время как женщины демонстрируют относительную силу в задачах, требующих ассимиляции и интеграции разрозненных кусочки информации. Более того, шнур, соединяющий левую и правую доли мозга, в среднем на 10% толще женского мозга.А у женщин периферийное зрение шире, чем у мужчин. Если вам интересно, ни один из типов мозга не работает лучше другого по широким показателям когнитивных способностей, таким как тесты интеллекта. Однако различия влияют на то, как принимаются решения.
Из десятилетий исследований мы знаем, что женщины, как правило, ведут себя не так, как мужчины, как покупатели в условиях B2C. Возьмем в качестве одного небольшого примера исследование «Гендерные различия в стратегиях поиска информации для рождественского подарка», опубликованное в 1984 году в Journal of Consumer Marketing.Было обнаружено, что «женщины, по всей видимости, всесторонне получают информацию в магазинах, тогда как мужчины эвристически ограничивают свой поиск меньшим подмножеством информации в магазинах». Другими словами, типичный мужчина ориентирован на миссию и задачи. Определив, что ему нужны черные брюки, он пойдет прямо в магазин, выберет пару в течение получаса и, возможно, даже купит два одинаковых предмета, чтобы избежать повторной покупки слишком рано.
С другой стороны, типичная женщина — покупательница, ориентированная на открытие.Начав с той же идеи — купить пару черных брюк, она, как правило, подойдет к поиску непредвзято. Она понимает, что ей действительно нужен профессиональный образ для предстоящей конференции. Не впечатленная выбором брюк или приятно удивленная чем-то еще, она с готовностью корректирует свою цель. Процесс может занять значительно больше 30 минут, но с большей вероятностью приведет к удовлетворительному результату.
Переносится ли такая разница на то, как старшие женщины принимают решения о ведении бизнеса (B2B)? Мы были удивлены, учитывая такие богатые резервы исследований B2C, связанных с гендерной проблематикой, но не обнаружили никаких серьезных исследований, которые могли бы дать ответ.Поэтому, начиная с 2006 года, мы начали проводить собственные интервью с опытными покупателями профессиональных услуг, как мужчинами, так и женщинами. Они прибыли из 18 крупных организаций, включая Amvescap, Blue Shield of California, Hewlett-Packard и Jones Lang LaSalle.
Выводы, полученные в результате этого исследования, в сочетании с растущим объемом литературы о гендерных эффектах в познании и потреблении подтверждают наши наблюдения на встречах с сотнями потенциальных и существующих клиентов. Попутно мы собрали значительный объем знаний о различиях между мужчинами и женщинами в роли ключевых лиц, принимающих решения в организации.На основе наших открытий мы приступили к методическому обучению наших партнеров лучше осознавать различия в стилях принятия решений и адаптировать свои собственные стили, оставаясь при этом аутентичными, к этим различиям. Признавая, что они полагались на один способ продаж, который может не принести им пользу, когда женщина находится по другую сторону стола, они получают перспективу, которая позволяет им быть более эффективными в любой ситуации, в которой сталкиваются клиенты.
Конечно, набеги на территорию гендерных различий всегда чреваты.Итак, давайте будем предельно ясны: когда мы говорим о мужском и женском стилях, мы говорим о тенденциях, а не об абсолютном. Надеясь, что мы обнаружим модели отношения и поведения у женщин-покупателей бизнеса, мы сопротивлялись обобщениям в стиле «мужчины с Марса, женщины с Венеры». Каждый человек попадает в какой-то спектр и привносит черты, связанные как с мужественностью, так и с женственностью, в отношения и задачи повседневной жизни. Чем больше вы знаете об этом человеке, тем меньше смысла полагаться на общие выводы о группе, частью которой он или она является.Тем не менее, если наиболее важным фактом о потенциальном клиенте является его пол, хорошо знать, какие тенденции с ним связаны.
Понимание различий
Начнем с открытия, которое, возможно, должно было быть очевидным. Большинство женщин, которые сегодня являются руководителями высшего звена, испытали и видели множество проявлений гендерного неравенства и чувствительны к сигналам на микроуровне, которые с этим связаны. Они с большей вероятностью, чем мужчины, видят вещи через призму гендера и привносят в новое взаимодействие свой накопленный опыт работы с мужчинами в профессиональном, академическом и личном плане.Их усики особенно подняты ко всему, что отдает мужской снисходительностью. «Мужчины, как правило, проявляют довольно покровительственный подход, похлопывают вас по голове», — сказала нам одна женщина-руководитель. «Они говорят:« Не волнуйтесь, мы позаботимся об этом ». Для меня и для многих других женщин это проблема. Я подозреваю, что они не применяют такой подход к клиентам-мужчинам ».
Мы также узнали, что женщины рассматривают большую встречу с потенциальным поставщиком услуг как шанс изучить варианты в сотрудничестве с экспертным ресурсом, в то время как мужчины рассматривают это событие как почти заключительный шаг в процессе, когда они сужают круг вопросов и выбирают среди вариантов.«Я думаю, что иногда женщинам намного сложнее и даже непостояннее вести дела», — заметил один из наших партнеров-мужчин. Легко понять, как готовность женщины пересмотреть или изменить свой первоначальный запрос может быть истолкована таким образом. Мужчины, как правило, заканчивают разговор, когда находят хорошую идею или решение, в то время как женщины склонны быть более любознательными, желая выслушать все мысли, прежде чем принять решение. Они тратят больше времени на поиск идеального решения. Более того, даже партнер, назвавший женщин непостоянными, продолжил: «Они гораздо более строгие в том, как они исследуют возможности и оценивают поставщиков.”
Этот вариант стиля проявляется в подходе к запросу предложений. Для мужчин RFP — это инструмент для ограничения объема задания и для предварительного уточнения потребностей и критериев принятия решения; в нем излагаются правила игры, и продавцы делают все возможное, чтобы выиграть по этим правилам. Для женщин запрос предложения больше похож на карту. Это полезный гид, но как только вы попадете на территорию, начнется настоящее исследование.
Мы столкнулись с этой разницей в предложении, которое команда Deloitte сделала крупной технологической компании в 2007 году, как раз тогда, когда мы начали переосмысливать наш подход к покупателям-женщинам.Проект представлял собой крупную установку ERP стоимостью десятки миллионов долларов. Как обычно, мы сделали домашнюю работу перед презентацией для трех мужчин и двух женщин со стороны клиента, и мы позаботились о том, чтобы охватить все, что предусмотрено в RFP. После презентации наши партнеры сочли, что все прошло хорошо. Но мы снова проиграли проект. Почему? Потому что, как сказали нам лица, принимающие решения, они хотели работать с консалтинговой компанией, которая широко представлена на Филиппинах.
Это озадачило команду по двум причинам.Во-первых, у нас были офисы на Филиппинах; во-вторых, этот фактор нигде в RFP не упоминался. Если бы наши люди более внимательно относились к процессу поиска покупателей, они могли бы признать момент, когда присутствие Филиппин стало не только фактором, но и решающим. Обращаясь к мужчинам, мы обнаруживаем, что они ищут слабые места в наших аргументах. Опять же, это часть процесса просеивания. Но женщины постоянно ищут творческое решение — прислушиваются к идеям, корректируют свое понимание того, что важно, и спрашивают уместные детали.
Обучая мужчин продавать женщинам, мы на самом деле учим их понимать людей как личности.
Итак, сегодня, общаясь с потенциальными клиентами, мы знаем, что постоянно спрашиваем себя: «Что является решающим фактором?» И мы ясно указываем на это в наших презентациях. «Мы понимаем, что вы находитесь на пути к поиску лучшего партнера, — говорим мы потенциальным клиентам, — и осознаем, что ваша точка зрения будет меняться по мере того, как вы разговариваете с нами и нашими конкурентами».
Еще одно отличие, о котором мы слышали, заключается в том, что традиционные покупатели-мужчины хотят, чтобы покупатель признал власть над продавцом.Таким образом, высокопоставленные люди из организации-продавца появляются на встречах, чтобы показать важность проекта; генеральный директор может даже прилететь, чтобы угостить лицо, принимающее решение, стейком. Женщины менее склонны осознавать ценность таких ритуалов. Приглашаются «боссы» присоединиться к обсуждению, но за их опыт и понимание, а не за их почтение. Для покупателей-женщин важнее познакомиться с людьми, с которыми они будут работать. «Мы не хотим видеть главу, а не всю команду», — сказал нам один из них.«Я хочу иметь возможность познакомить моего юриста четвертого уровня с коллегой этого человека».
Это различие стало очевидным, когда мы предложили консультационный проект с семизначной суммой для крупной технологической компании в северной Калифорнии. И снова публика была смешанной; со стороны клиента было три женщины и двое мужчин. Они настояли, чтобы на встрече присутствовали только три человека из Deloitte. Мы решили не включать нашего лидера сектора (босс) и вместо этого прилетели топ-менеджера из Индии, где наш U.Офис в С. – Индии выполняет основную часть работы, на которую мы претендовали. Это оказался хороший звонок. Позже клиент сказал нам, что присутствие индийского менеджера на встрече было критически важно и что для клиента было здорово встретиться со своим коллегой из нашей команды.
Предыдущее исследование показало, что женщины больше внимания уделяют отношениям и задаче балансирования интересов нескольких заинтересованных сторон. Об этом свидетельствует исследование, проведенное в марте 2013 года с участием более 600 директоров корпоративных советов, опубликованное в Международном журнале управления бизнесом и этики.Он обнаружил, что женщины-директора с большей вероятностью будут учитывать права других и применять совместный подход к принятию решений, чтобы прийти к справедливому и моральному решению, которое приносит пользу всем сторонам. Они также участвуют в более тесном сотрудничестве и достижении консенсуса не только для принятия обоснованных решений, но и для того, чтобы заручиться поддержкой своего курса действий. Авторы исследования также отметили, что женщины-директора более эффективно участвуют в решении многогранных социальных проблем и проблем, с которыми все чаще сталкиваются корпорации.Подобные результаты исследований подтверждают наши наблюдения о том, как женщины принимают решения по крупным проектам.
Стоит отметить и другие отличия, некоторые из которых весьма незначительны. Мы обнаружили, что язык тела женщин не означает то же самое, что и язык мужчин. Например, мужчины часто кивают, когда что-то сказанное им знакомо или они соглашаются, и хотят, чтобы обсуждение продолжалось, тогда как женщины склонны кивать, чтобы показать интерес к тому, что говорится, и побудить говорящего уточнить.В то время как клиент-мужчина может предпочесть сесть рядом с консультантом, чтобы обсудить что-то, женщины чаще выбирают место за столом, желая поговорить лицом к лицу. Мало кто задумывается о гендерной проблематике при выборе места на встрече, но он заслуживает внимания, когда работа требует быстрого развития взаимопонимания и доверия.
Внесение корректировок
Опираясь на собственные и чужие исследования, мы подумали о поведении продавцов, которое следует отметить и изменить в нашей собственной организации.Сегодня партнеры и старшие менеджеры проходят строгий учебный процесс, призванный помочь им лучше понять, почему определенные модели поведения могут быть не столь эффективными для женщин-руководителей. Сначала мы делимся основанными на исследованиях выводами о различиях между мужским и женским стилем принятия решений, общения и межличностного общения. Затем мы предлагаем нашим специалистам по обслуживанию клиентов пройти интенсивный симулированный опыт.
Если вы являетесь старшим менеджером, проходящим это обучение, вы работаете над смоделированным предложением для клиента.Попутно у вас есть возможность взаимодействовать с актерами, которые были обучены играть роли руководителей клиентов. Во время симуляции мы внимательно смотрим, что вы узнали. Вот что мы ищем:
Что вы заметили?
Вы усваиваете инсценированные подсказки о женщине-клиентке: книги на ее полке, журнал на столе, картина на ее столе? Устанавливаете ли вы взаимопонимание, комментируя эти вещи, например людей или обстановку на ее фотографиях, в своем первом приветствии? Если она говорит, что ей нравится ваш галстук, вы просто говорите «спасибо» или рассказываете историю о том, как вы его купили? Она хочет знать о человеке, с которым будет работать, и ваш обычный подход может не раскрыть такую информацию.
Во время тренировок неспособность установить взаимопонимание — самая частая ошибка, которую допускают наши профессионалы-мужчины. В большинстве случаев мужчины-члены команды сразу переходят к цели встречи и работают над своей повесткой дня. Они могут не знать, что клиентка видит встречу как способ познакомиться с людьми, которым ее просят доверить свой бизнес. Или они могут не знать, как реагировать на эту цель. Таким образом, задача выслушивания состоит в том, чтобы понять, чего она хочет достичь и что, по ее мнению, является наиболее удобным для этого способом.Хорошее место для начала — использовать время, необходимое, чтобы устроиться в офисе, чтобы завязать разговор и установить взаимопонимание.
Можете ли вы адаптироваться?
На встрече с вами женщина-руководитель знает о вас как о хорошо осведомленном источнике проблем ее организации и как о полезном звуке для новых идей. Она также оценивает вас как творческого сотрудника. Если она отклоняется от линии мышления, которую вы представляете, вы плывете по течению или пытаетесь вернуть разговор в свою повестку дня? Главное — следить и прислушиваться к подсказкам о том, что ваш клиент участвует в процессе открытия, и соответствующим образом адаптировать свое поведение и стиль.Будьте ловкими и будьте готовы отказаться от того, что вы репетировали.
Знаете ли вы гендерную принадлежность?
Мужчины часто шутливо демонстрируют свое превосходство. Они по умолчанию используют спортивные метафоры. Они тяготеют к обсуждению «вещей и теорем», а не социальной динамики и личностей, которые заставляют организации работать гладко (или нет). Вообще говоря, женщины не так тепло реагируют на разговорные приемы, которые работают с мужчинами, и ожидают, что вы это знаете. Если ваш подход кажется неудачным, остановитесь, прислушайтесь и найдите общий язык.
Насколько вы внимательны?
Из-за своих когнитивных способностей мужчины часто решают проблемы, выделяя компоненты и оптимизируя точечных решений, в то время как интегральное преимущество женского мозга может привести женщин к максимальным решениям, которые нацелены на более высокие и целостные результаты. Готовы ли вы обсудить более широкий контекст, в котором ваша предложенная инициатива должна увенчаться успехом? Есть ли у вас системная перспектива для оценки альтернативных идей для достижения более успешных результатов в целом? Объем внимания клиента-женщины может также включать в себя желаемые результаты, помимо простого решения бизнес-проблемы.Можете ли вы рассказать о преимуществах партнерства с вами не только для ее компании, но и для членов команды, за развитие которой она отвечает? Если вопросы, которые она задает, кажутся не связанными с предложением на столе, предположите, что она ищет информацию, которая могла бы способствовать ее решению.
Обучение наших докладчиков изучению и корректировке своего привычного поведения имеет ценность не только в гендерных ситуациях. Наши партнеры и менеджеры улучшили свой эмоциональный интеллект и способность чутко относиться ко всем потенциальным клиентам и клиентам (а также к товарищам по команде и членам семьи).Обучая мужчин продавать женщинам, мы на самом деле учим их понимать людей как личности. И мы подчеркиваем важность уважения разнообразия во внутреннем взаимодействии — это победа во всех отношениях.
Изменение стиля
Поскольку женщины все чаще занимают руководящие должности, имеет смысл получить более четкое представление о роли, которую гендер играет в продажах B2B и предоставлении услуг.
В наших усилиях по повышению осведомленности и изменению поведения в нашей собственной организации — все они были предприняты по женской инициативе Deloitte — мы обнаружили, что создание рамок может иметь решающее значение.Представление темы гендерных различий как способа повысить удовлетворенность клиентов и увеличить доход дало нам решительное преимущество на рынке. Более того, это ускорило наши усилия по внутреннему разнообразию. Информация, которую некоторые рассматривали как проформу, «обучение чувствительности» человеческих ресурсов стала важнейшим бизнес-инструментом. На основе этого опыта у нас возникает соблазн обобщить: возможно, самый эффективный способ добиться уважения к разнообразию внутри вашей организации — это сосредоточиться на своих клиентах.Как ни странно, мы считаем, что изменение подхода помогло нам выиграть больше проектов. Несмотря на отсутствие точных данных о рентабельности инвестиций, мы уверены, что обучение окупилось. Было жизненно важно повысить осведомленность о том, что не каждый бизнесмен, оказывающий влияние или принимающий решения на высоком уровне, является мужчиной или демонстрирует покупательское поведение, которое мы исторически испытали и научились ожидать. Семь лет назад мы знаем, что Deloitte теряла возможности, потому что мы относились к покупателям как единый подход. Сегодня наши партнеры-мужчины и партнеры-женщины говорят нам, что наш набор инструментов для женщин-покупателей помог им лучше работать с женщинами, принимающими решения.Это хорошо и для наших клиентов, и для нас.
Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за сентябрь 2013 г.
Есть ли конституционное право на питание? Майнерс должен принять решение
ПОРТЛЕНД, штат Мэн (AP) — В зависимости от того, кого вы спросите, предложенная поправка к конституции штата Мэн о «праве на питание» просто возложит на людей ответственность за то, как и что они едят, или поставит под угрозу животных и запасы пищи, и городские кварталы в пастбища для крупного рогатого скота.
Для сторонников язык краткий и точный, гарантирующий право выращивать овощи и разводить скот в эпоху, когда корпоратизация угрожает местной собственности на поставку продовольствия — конституционный эксперимент, который никогда не проводился ни в одном штате.
Для противников и скептиков это обманчиво расплывчато, представляет угрозу безопасности пищевых продуктов и благополучию животных и может вдохновить жителей выращивать коров на своих задних дворах в таких городах, как Портленд и Бангор.
В нояб.2 выборов, избирателей спросят, поддерживают ли они поправку к Конституции штата Мэн, «чтобы объявить, что все люди имеют естественное, неотъемлемое и неотъемлемое право выращивать, выращивать, собирать урожай, производить и потреблять пищу по своему выбору для собственного питания. , пропитание, физическое здоровье и благополучие ».
Это предложение, по сути, является «2-й поправкой о еде», — сказал член палаты представителей республиканской партии Билли Боб Фолкингем, предложивший поправку, сравнив ее с поправкой к конституции США, которая гарантирует право на ношение оружия.
Он говорит, что это поправка, основанная на здравом смысле, которая гарантирует, что правительство не сможет помешать людям делать такие вещи, как сохранение и обмен семян, если они не нарушают общественные права или права собственности.
«В категории продуктов питания наблюдается множество тревожных тенденций, связанных с властью и контролем, которые корпорации берут на себя, — сказал Фолкингем, который также занимается коммерческой рыбной ловлей омаров. «Мы хотим защитить способность людей выращивать сады, выращивать и выращивать себе пищу.
Фолкингем и другие заявили, что поправка является ответом на растущую корпоративную собственность на поставку продовольствия. Они рассматривают поправку как способ вырвать контроль над продуктами питания у крупных землевладельцев и гигантских розничных торговцев.
Но Джули Энн Смит, исполнительный директор Maine Farm Bureau, крупнейшей организации по защите прав фермеров в штате, утверждала, что формулировка поправки настолько широка, что она может сделать снабжение продовольствием менее безопасным.
Это проблема в штате, где картофель, черника, кленовый сироп и молочные продукты являются ключевыми составляющими экономики, сказала она.Поправка может дать жителям возможность покупать и потреблять продукты питания, не подлежащие проверкам, надлежащему охлаждению и другим проверкам безопасности, беспокоился Смит.
«Мы думаем, что очень опасно использовать слова« съесть пищу по своему выбору ». Это так широко и опасно», — сказал Смит. «Это может вызвать серьезные проблемы с безопасностью пищевых продуктов и благополучием животных».
Смит сказал, что бюро фермерских хозяйств также обеспокоено тем, что поправка может аннулировать местные постановления, запрещающие жителям разводить скот в любом месте по своему выбору.
Сторонники предложения, включая Фолкингема, заявили, что местные правила по-прежнему будут применяться, и что поправка не будет означать, что вы можете заниматься такими вещами, как выращивание цыплят в любом месте или лов рыбы без лицензии.
Предложение о поправке является результатом движения за право на питание, иногда называемого движением за продовольственный суверенитет, которое в последние годы расширилось в штате Мэн и штатах вокруг США и Канады.
Движение включает в себя лоскутное одеяло из мелких фермеров, энтузиастов сырого молока, либертарианцев, сторонников возвращения на землю, антикорпоративных сторонников и других, которые хотят обеспечить местный контроль над продовольственными системами.
В штате Мэн в 2017 году был принят закон о продовольственном суверенитете, первый в стране в своем роде. Этот закон позволяет местным органам власти разрешать мелким производителям продуктов питания продавать продукты напрямую покупателям на территории. Закон пользовался особой популярностью у продавцов сырого молока, которое можно законно продавать в штате Мэн, но во многих других штатах он более ограничен.
Общенациональное движение за продовольственный суверенитет издало аналогичные законы в штатах, включая Вайоминг, Колорадо, Монтану и Северную Дакоту, и продвигает то же самое в других странах.
Поправка, вероятно, найдет поддержку среди самодостаточных, практичных янки-групп штата Мэн, сказал Марк Брюэр, политолог из Университета штата Мэн.
Однако Брюэр согласился с критикой, что поправка настолько расплывчата, что неясно, что она на самом деле будет делать.
«Меня больше интересовало бы, как это может разыграться на кортах», — сказал Брюэр. «Если вы хотите разводить крупный рогатый скот в пределах города, когда городские законы запрещают это делать, а Конституция говорит, что вы можете.Что тогда происходит? »
Для Хизер Ретберг, фермера из небольшого городка Пенобскот, опасения по поводу появления коров в городах — это глупое отвлечение от настоящей цели предложения.
Ретберг, у которого есть ферма площадью 100 акров, где разводят коров, свиней, кур и коз, сказал, что это предложение является «противоядием от корпоративного контроля над нашими продуктами питания» и шансом для сельских сообществ стать самодостаточными, когда дело доходит до какую пищу они выращивают и едят.
Это также шанс решить проблему «продовольственных пустынь» штата, где жители не имеют достаточного доступа к здоровой пище, сказал Ретберг.
«Это передает власть в рамках прав человека лицам, а не корпорациям», — сказал Ретберг. «Это дает нам больше голоса в том, какими мы хотим видеть наши продовольственные системы и какими мы хотим, чтобы наши сообщества выглядели».
Готовы ли вы определиться?
Хорошие менеджеры — даже отличные — могут сделать чрезвычайно плохой выбор. Некоторые из них являются результатом неудач или неудачного выбора времени, но большое количество исследований показывает, что многие из них вызваны когнитивными и поведенческими предубеждениями.Несмотря на то, что методы «дебиазного» принятия решений действительно существуют, руководителям, чьи собственные предубеждения могут быть частью проблемы, часто бывает трудно понять, когда их стоит применять. В этой статье мы предлагаем простой подход, основанный на контрольном списке, который может помочь выявить моменты, когда процесс принятия решений мог пойти наперекосяк и вмешательство необходимо. Наше раннее исследование, которое мы объясним позже, предполагает, что это так примерно в 75% случаев.
Предубеждения в действии
По нашему опыту, два конкретных типа предвзятости серьезно влияют на решения крупных корпораций — предвзятость подтверждения и предвзятость излишней самоуверенности.Первое описывает нашу бессознательную тенденцию придавать большее значение, чем мы должны, информации, которая соответствует нашим убеждениям, гипотезам и недавнему опыту, и игнорировать информацию, которая им противоречит. Излишняя самоуверенность часто заставляет руководителей недооценивать свои способности, а также компетенции бизнеса. Это заставляет их идти на риск, на который они не должны идти, ошибочно полагая, что они смогут контролировать результаты.
Сочетание неправильного понимания окружающей среды и переоценки навыков и контроля может привести к ужасным последствиям.Рассмотрим, к примеру, решение, принятое Blockbuster, гигантом по аренде видео, весной 2000 года. Многообещающий стартап обратился к руководству Blockbuster с предложением продать себя за 50 миллионов долларов и объединить усилия для создания «кликабельной рекламы». -состав »модель видеопроката. Его имя? Netflix. Как вспоминал бывший руководитель Netflix, Blockbuster «чуть не высмеял [нас] из своего офиса». Netflix сейчас стоит более 25 миллиардов долларов. Blockbuster объявил о банкротстве в 2010 году и с тех пор ликвидирован.
Узнать больше о стратегии и корпоративных финансах
Оглядываясь назад, можно легко объяснить это решение отсутствием видения у руководства Blockbuster. Но в то время все выглядело иначе. Таким образом, Netflix не был бизнесом видео по запросу, которым он стал с тех пор: почти не было высокоскоростных широкополосных соединений, которые мы сейчас принимаем как должное, а широкое использование потокового видео казалось бы футуристической идеей. В глазах Blockbuster Netflix с его фирменным красным конвертом был лишь одним из нескольких игроков, занимающих небольшую (и пока что убыточную) нишу почтовых заказов в видео-бизнесе.
Более того, это было то самое время, когда пузырь доткомов лопнул: поскольку индекс Nasdaq Composite быстро рухнул с пика марта 2000 года, многие менеджеры традиционных компаний почувствовали себя оправданными в своей уверенности в том, что инвесторы сильно переоценили потенциал Интернет-технологий. модели. Через призму предвзятости подтверждения руководители Blockbuster, вероятно, пришли к выводу, что подход Netflix к ним свидетельствует об их отчаянии. И им не потребовалось излишней самоуверенности, чтобы предположить, что они смогут сами воспроизвести модель почтовых заказов Netflix, если они когда-либо решат это сделать.
Разумеется, чрезмерная самоуверенность и предвзятость подтверждения были не единственными, которые работали в Blockbuster, как и в большинстве других организаций. Но они достаточно важны, чтобы заслужить особого внимания.
Проблема, которую невозможно решить?
К счастью, методы устранения искажений могут помочь организациям преодолеть такие предубеждения. Эти методы направлены на ограничение эффекта чрезмерной самоуверенности, вынуждая лиц, принимающих решения, учитывать риски ухудшения ситуации, которые могли быть упущены или недооценены.И они могут снизить опасность предвзятости подтверждения, побуждая руководителей учитывать разные точки зрения.
Примеры таких методов включают либо систематическое использование адвоката дьявола, либо «предсмертное» (люди проецируют себя в будущее, в котором решение было неудачным, и представляют, в перспективе «задним числом», что не удалось и почему). Другой метод — организовать формальное упражнение по планированию сценария — расширение диапазона допущений, лежащих в основе плана, — или даже военную игру, в которой руководители ставят себя на место своих конкурентов.Одно исследование инвестиционных решений показало, что, когда компания использует ряд методов сглаживания, ее рентабельность инвестиций значительно возрастает. Для высокоэффективных повторяющихся решений, таких как крупные инвестиции, имеет смысл встроить методы устранения дефектов в формальные процессы принятия решений в компании.
Но это не решает проблемы с бесчисленными ежедневными решениями, которые являются хлебом и маслом руководителей. Военная игра или упражнение по планированию сценария требует значительных затрат времени; как высшее руководство узнать, когда это того стоит? Более того, сама природа предвзятости означает, что лицо, ответственное за процесс принятия решения, обычно не может судить о необходимости дальнейшего устранения предубеждений.В самом деле, этот руководитель может испытывать предвзятость подтверждения и самоуверенность в решающий момент. Когда менеджеры совершают обычную ошибку, например ошибку в расчетах, они могут извлечь уроки из своего опыта и избежать ее повторения. Но когда предубеждения вводят их в заблуждение, они не осознают, что происходит, поэтому опыт не помогает им лучше разбираться в себе, и они не могут «просто следить», чтобы контролировать свои предубеждения.
Два теста готовности к принятию решения
Поскольку руководители не уйдут далеко, сосредоточив внимание непосредственно на предубеждениях, им следует вместо этого подумать, использовались ли меры защиты от них.Другими словами, лидеры должны спрашивать о процессе , использованном для разработки предложения, а не о самом предложении или степени доверия, которое оно вызывает. На Таблице 1 предлагаются вопросы для оценки процесса в контексте двух основных категорий предубеждений, описанных ранее:
Первый набор вопросов («Рассмотрение различных точек зрения») направлен на определение того, сдерживалась ли предвзятость подтверждения. Эти вопросы касаются источников предположений и разнообразия выраженных мнений.Широкий набор источников (в том числе сторонние взгляды) или разнообразный набор мнений — хороший показатель того, что первоначальные предположения в процессе принятия решения не остались без ответа.
Второй набор вопросов («Рассмотрение риска ухудшения ситуации») спрашивает, была ли тщательно оценена возможность отрицательных результатов, включая отрицательные стороны компании, отрасли и макроуровня. Такая оценка может служить гарантией от самоуверенности.
Приложение 1
Этот контрольный список помогает защитить ваш процесс принятия решений от предвзятости.
Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]
По каждому параметру вопросы должны быть гибкими, чтобы можно было учесть обстоятельства принимаемого решения. После того, как на вопросы будут даны ответы (просто «да» или «нет»), ответы можно записать в матрицу (Приложение 2).Эта оценка поместит предлагаемое решение в один из четырех квадрантов, что приведет к различным вариантам действий:
Решить. Этот квадрант представляет собой наиболее благоприятный исход: процесс, приведший к такому решению, по-видимому, включал меры защиты как от предвзятости подтверждения, так и от чрезмерной самоуверенности.
Протяни руку помощи. Предложения, попадающие в этот квадрант, были проверены на их устойчивость к рискам ухудшения ситуации, но все же могут быть основаны на слишком узких предположениях.Лица, принимающие решения, должны рассмотреть методы, которые расширяют их кругозор и помогают им создавать значимые альтернативы. Одним из таких приемов является тест исчезающих вариантов: руководители заставляют себя генерировать новые идеи, воображая, что ни одно из предложенных на столе предложений недоступно.
Стресс-тест. Решения в этом квадранте отражают различные точки зрения, но, тем не менее, возможно, не были достаточно оспорены и, следовательно, могли быть испорчены излишним оптимизмом.Руководители должны рассмотреть возможность тщательного внешнего обзора возможных рисков — например, проведя предсмертное вскрытие или попросив внешнего соперника сыграть роль адвоката дьявола.
Пересмотреть. Когда решение появляется в нижнем левом квадранте, процесс, вероятно, не был исчерпывающим. Поэтому лица, принимающие решения, должны следовать двойной стратегии, которая генерирует как новые перспективы, так и новые обзоры рисков.
Приложение 2
Оценка ответов может подсказать, какой образ действий следует предпринять.
Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]
Используя этот инструмент для проверки решений, компания может узнать, нужно ли ей расширять свою направленность и возможности в процессе разработки стратегии. Недавно мы применили версию этого инструмента вместе с 26 руководителями европейских корпораций из различных отраслей, от строительства до производства, услуг и розничной торговли.Мы попросили этих руководителей проанализировать предложение по стратегическому решению, которое недавно внесла проектная группа в их собственной организации (но не участников).
Оказалось, что только чуть более четверти предложений действительно готовы к принятию решений. Планка готовности по каждому параметру (три положительных ответа из шести вопросов) была относительно низкой. Тем не менее, поразительные 73 процента респондентов сочли, что решения, которые они рассматривали, не прошли эти тесты. Затем они использовали предписания матрицы, чтобы пересмотреть решения.
Как использовать инструмент для проверки решений
Ключевой вопрос — кто отвечает на вопросы в инструменте. Поскольку люди, разрабатывающие рекомендацию, не будут знать о своих предубеждениях, нельзя ожидать, что они будут оценивать свою собственную готовность к решению. Следовательно, ответы должны исходить извне: не от руководителя, который руководил процессом принятия решения, а от других лиц, придерживающихся более нейтральной точки зрения.
На практике лица, принимающие решения, оказываются в одной из двух ситуаций.На первом и самом простом этапе они рассмотрели рекомендации, подготовленные другими, но не принимали участия в их разработке. В этом случае лица, принимающие решения, имеют все возможности для самостоятельного решения вопросов, связанных с инструментом проверки.
Но во втором, более частом случае, лица, принимающие решения, активно участвовали в изучении решений, которые теперь достигли финальной стадии. В этом случае у них больше нет постороннего взгляда на процесс, и им нужно будет искать ответы у информированных наблюдателей: сотрудников, таких как финансовый директор; коллеги из других частей организации; или сторонних консультантов.Некоторые компании захотят определить эту роль заранее и сделать ее формальной частью своего процесса принятия решений, чтобы избежать появления респондента, разделяющего точку зрения лица, принимающего решения.
В условиях перемен и разрушений многие руководители справедливо опасаются, что их компании недостаточно рискуют или станут жертвой «аналитического паралича» и упустят возможности. Отсюда популярность стартапов как образцов для подражания в быстром и итеративном принятии решений. Как часто цитируется в ретвитах Рид Хоффманн: «Если вас не смущает первая версия продукта, значит, вы запустили слишком поздно.”
Хотя этот образ мышления «лучше сожалеть, чем обезопасить» характеризует многие успешные стартапы, он, возможно, не лучший источник вдохновения для стратегических решений зрелых компаний. На некоторые риски стоит пойти: на те, на которые пошли сознательно, ради соизмеримого вознаграждения. Но некоторые риски принимаются безрассудно, потому что люди, принимающие на себя риск, слепы к своей чрезмерной самоуверенности или не учли альтернативные точки зрения.
Дисциплинированное использование вспомогательных средств принятия решений, таких как этот инструмент проверки, предлагает способ выявлять плохие решения до того, как они будут приняты, без значительного замедления процесса принятия решений.Руководители, которые примут этот подход, высвободят ресурсы для проектов, создающих ценность, и увеличат свои шансы на то, чтобы не упоминать названия своих компаний среди организаций, допустивших печально известные ошибки.
Что верно, а что нет и какие стратегии побуждают сделать лучший выбор: Хьюстон, Тереза: 9780544416093: Amazon.com: Books
«Используя обширные исследования в области экономических и социальных наук, Хьюстон — когнитивный психолог […] — документирует эти стереотипы и показывает, как женщины часто оказываются в ловушке ситуаций, в которых они не могут выйти вперед, независимо от того, что они делают.… [ How Women Decide ] найдет отклик у любых женщин, пытающихся преодолеть опасные карьерные пути, а также у менеджеров, задающихся вопросом, как увеличить разнообразие и добиться максимальной отдачи от всех своих сотрудников. Можно также представить, что становится обязательным чтением на Уолл-стрит , где мышление, в котором доминируют мужчины, вызвало так много проблем ».
— New York Times Book Review
«Хьюстон, пишет веселым классным голосом, хочет дать читателям инструменты, чтобы разобрать часто враждебную реакцию на решения женщин… В ясной декларативной прозе [ How Women Decide ] погружает читателей в мысли о стереотипах угроз и предвзятости подтверждения, теории конгруэнтности ролей, исследованиях кортизола и стресса и теории перспектив ».
— Seattle Times
« Решить Все лидеры сталкиваются с этим вопросом, но Тереза Хьюстон убедительно и убедительно показывает нам, что решения женщин рассматриваются и оцениваются иначе, чем решения мужчин. Я думала, что прочитала все, что мне нужно было прочитать о гендерных различиях, но, как генеральный директор, эта книга показала мне новую и критически важную область, в которой нам нужно очень хорошо осознавать наши предубеждения и предпринимать шаги, которые рекомендует Хьюстон для их устранения.
— Анн-Мари Слотер, автор книги « Незаконченный бизнес: женщины-мужчины», семья и президент и генеральный директор New America
«С энтузиазмом, обаянием и безжалостной опорой на данные [Хьюстон] бросает вызов и, в конечном итоге, опровергнуть несколько распространенных предположений о том, как женщины принимают решения … Хьюстон предоставляет точные наблюдения, удобные резюме глав и практические советы … Она приводит убедительные доводы в пользу того, что, если предприятия, правительство и другие организации хотят улучшить процесс принятия решений, На самом высоком уровне им необходимо, чтобы в совете директоров было больше женщин, и она предлагает читательницам конкретные стратегии, чтобы избавиться от существующих стереотипов.»
— Publishers Weekly
» Чрезвычайно удобочитаемы — и глубокое дополнение к книге Сандберга Lean In . «
— Книжный список
» Проницательные советы для женщин о решительности, уверенности и преодолении гендерных предубеждений … Полезно , практические стратегии, основанные на информированном анализе ».
— Киркус
« Как женщины решают развеивает несколько мифов о принятии решений женщинами, в которые верят все, в том числе женщины. Благодаря вдумчивому анализу и живым забавным анекдотам он учит нас тому, что происходит на самом деле — как работает предубеждение.Каждой женщине необходимо прочитать эту тщательно проработанную книгу с прекрасными отзывами. Она обретет уверенность с помощью полезной тактики для принятия еще более эффективных решений. Мужчины тоже должны это прочитать; они научатся тактике, которая сделает женщин великими лидерами! »
—Джоанна Барш, автор бестселлеров Как выдающиеся женщины ведут и Центрированное лидерство
«Вы когда-нибудь задумывались, существует ли« женский инстинкт »на самом деле? Вы когда-нибудь рассматривали несколько точек зрения только для того, чтобы их называли «бессмысленными»? В этой увлекательной и блестяще проработанной книге Тереза Хьюстон раскрывает способы, с помощью которых понимание самих себя и критическое отношение к гендерным предубеждениям может помочь нам всем сделать лучший выбор.Я уже использую его для выработки стратегии на работе и предсказываю, что каждый читатель узнает что-то новое и полезное на его страницах ».
— Джессика Бакал, редактор журнала « Ошибка, которую я совершил на работе: 25 влиятельных женщин, размышляющие о том, что они получили, пытаясь понять это неправильно» и директор Центра труда и жизни Вуртеле в Смит-колледже
«Наконец-то! Хорошо проработанная книга, подтверждающая тот факт, что, несмотря на их сомнения в себе, женщины составляют великих лиц, принимающих решения. Эта книга поможет вам смело и уверенно соревноваться со своими коллегами-мужчинами.
—Лоис П. Франкель, доктор философии, автор книги Хорошие девушки не попадают в угловой кабинет и См. Джейн Лид
«Как женщины принимают решения? В этой вдумчивой, хорошо проработанной книге Хьюстон избегает попсихологических ответов, которые предполагают, что все женщины одинаковы. Разрушая стереотипы, но показывая их влияние на поведение женщин, она предлагает разумное руководство по трудностям и процессу принятия решений ».
—Кэрол Таврис, доктор философии, соавтор книги Ошибки были сделаны (но не мной)
«Ни один из бесчисленных бестселлеров, посвященных принятию решений, не учитывает, как их советы должны отличаться для мужчин и женщин. Как женщины решают опровергает такие универсальные рекомендации. Он сочетает в себе увлекательные истории и убедительные исследования, чтобы показать, как наши представления о мужчинах и женщинах влияют на их выбор ».
— Дэниел Саймонс, доктор философии, соавтор книги Невидимая горилла: как наша интуиция обманывает нас
Итак, вы заслужили место за столом.
Что будет дальше?
От нехватки уверенности до властных поз, склонности к критике предвзятости, боссов и девушек-боссов — женщины в последнее время слышат много советов.Большая часть этого нацелена на больший успех, но очень мало внимания уделяется ключевому набору навыков, который обеспечивает такой успех — принятию самых мудрых и сильных решений.
Каждый день мы сталкиваемся с все большим количеством решений. Наш успех зависит не только от результатов, но и от того, насколько хорошо мы принимаем трудные решения, и от того, насколько серьезно мы с ними сталкиваемся.
Но отличается ли опыт женщины, выступающей с жестким вызовом, от опыта мужчины?
Совершенно верно. От начала и до конца.
Мужчины и женщины по-разному подходят к решениям, хотя и не обязательно так, как нас заставили верить.Стресс? Это на самом деле делает женщин более сосредоточенными. Уверенность? Здоровая доза самоанализа приводит к гораздо более сильным решениям. И, несмотря на распространенные заблуждения, женщины столь же решительны, как и мужчины, хотя они могут заплатить за это цену.
Так почему же тогда возникает реальный разрыв после принятия решения? Почему мы быстро подвергаем сомнению решения женщины, но склонны принимать решения мужчин? И почему репутация мужчины как умного человека, принимающего решения, закрепляется после одного крупного звонка, а от женщины ожидается, что она будет доказывать себя снова и снова, а также ловко ориентироваться в результатах.
How Women Decide предлагает живые, увлекательные истории о реальных женщинах и их опыте, а также экспертный и доступный анализ того, что говорит наука. Когнитивный психолог Тереза Хьюстон развенчивает мифы и открывает разговор о том, как мы можем лучше всего формировать наши привычки, восприятие и стратегии не только для того, чтобы максимально использовать наши собственные возможности, но и для изменения культуры и принятия лучших решений. независимо от того, кто их делает.
С задней обложки
« Как женщины решают развенчивает несколько мифов о принятии решений женщинами, в которые верят все, в том числе женщины.Благодаря вдумчивому анализу и живым забавным анекдотам он учит нас тому, что происходит на самом деле — как работает предвзятость. Каждой женщине необходимо прочитать эту тщательно проработанную книгу с прекрасными отзывами. Она обретет уверенность с помощью полезных тактик, помогающих принимать более правильные решения. Мужчины тоже должны это прочитать; они научатся тактике, которая сделает женщин великими лидерами! »
— Джоанна Барш, автор бестселлеров Как выдающиеся женщины руководят и Центрированное лидерство

« Наконец-то! Хорошо проработанная книга, подтверждающая тот факт, что, несмотря на их сомнения в себе, женщины составляют великих лиц, принимающих решения.Эта книга поможет вам смело и уверенно соревноваться со своими коллегами-мужчинами ».
— Лоис П. Франкель, доктор философии, автор бестселлеров Хорошие девушки не попадают в угловой офис и См. Джейн Лид

«Вы когда-нибудь задумывались, существует ли« женский инстинкт »на самом деле? Вы когда-нибудь рассматривали несколько точек зрения только для того, чтобы их называли «бессмысленными»? В этой увлекательной и блестяще проработанной книге Тереза Хьюстон раскрывает способы, с помощью которых понимание самих себя и критическое отношение к гендерным предубеждениям может помочь нам всем сделать лучший выбор.Я уже использую его для выработки стратегии на работе и предсказываю, что каждый читатель узнает что-то новое и полезное на его страницах ».
— Джессика Бакал, редактор журнала Mistakes I Made at Work: 25 влиятельных женщин размышляют о том, что они получили Как не ошибиться

«Как женщины принимают решения? В этой вдумчивой, хорошо проработанной книге Хьюстон избегает попсихологических ответов, которые предполагают, что все женщины одинаковы. Разрушая стереотипы, но показывая их влияние на поведение женщин, она предлагает разумное руководство по трудностям и процессу принятия решений.
— Кэрол Таврис, доктор философии, соавтор книги « Ошибки были сделаны» (, но не мной, )

«Ни один из бесчисленных бестселлеров о принятии решений не учитывает, как их советы должны отличаться для мужчин и женщин. Как женщины решают опровергает такие универсальные рекомендации. Он сочетает в себе увлекательные истории и убедительные исследования, чтобы показать, как наши представления о мужчинах и женщинах влияют на их выбор ».
— Дэниел Саймонс, автор книги Невидимая горилла: как наша интуиция обманывает нас
Об авторе
ЭТО ХЮСТОН, доктор философии, был директором-основателем Центра передового опыта в области преподавания и обучения при Сиэтлском университете и последние пятнадцать лет помогал умным людям принимать более правильные решения.Она написала для New York Times, , и ее первая книга, Преподавая то, что вы не знаете, была опубликована издательством Harvard University Press . Она живет за пределами Сиэтла со своим мужем и очаровательной, но глухой собакой.
Следует ли мне сделать аборт?
Подходит ли мне аборт?
Аборт — очень распространенное явление, и люди делают аборты по разным причинам. Только вы знаете, что лучше для вас, но хорошая информация и поддержка действительно могут помочь вам принять решение, которое лучше всего для вашего здоровья и благополучия.
Почему люди решают сделать аборт?
Если вы думаете о прерывании беременности, вы не одиноки. Ежегодно миллионы людей сталкиваются с незапланированной беременностью, и примерно 4 из 10 из них решают сделать аборт. Некоторые люди с запланированной беременностью также делают аборт по причинам, связанным со здоровьем или безопасностью. В целом примерно каждая четвертая женщина в США сделает аборт к 45 годам.
Иногда решение простое. В других случаях это сложно.Но в любом случае решение сделать аборт является личным, и вы единственный, кто может его принять.
У каждого человека есть свои уникальные и веские причины сделать аборт. Некоторые из множества различных причин, по которым люди решают прервать беременность, включают:
Они хотят быть лучшими родителями для своих детей.
Они еще не готовы стать родителями.
Это не лучшее время в их жизни для рождения ребенка.
Они хотят закончить школу, сосредоточиться на работе или достичь других целей, прежде чем родить ребенка.
У них нет отношений с кем-то, от кого они хотят завести ребенка.
Они находятся в оскорбительных отношениях или подверглись сексуальному насилию.
Беременность опасна или вредна для их здоровья.
Плод не переживет беременность или пострадает после рождения.
Они просто не хотят быть родителями.
Решение сделать аборт не означает, что вы не хотите и не любите детей. Фактически, у 6 из 10 человек, сделавших аборт, уже есть дети, и многие из них решают прервать беременность, чтобы сосредоточиться на детях, которые у них уже есть.А люди, которые на момент аборта еще не стали родителями, часто рожают позже, когда чувствуют, что находятся в лучшем положении, чтобы быть хорошими родителями. Суть в том, что решение о том, иметь ли ребенка и когда это очень личное, и только вы знаете, что лучше для вас и вашей семьи.
О чем я могу подумать, чтобы принять решение?
Семья, отношения, школа, работа, жизненные цели, здоровье, безопасность и личные убеждения — люди тщательно обдумывают эти вещи, прежде чем сделать аборт.Но вы единственный человек, идущий на своем месте, и единственный человек, который может решить, делать ли аборт. Решение полностью за вами.
Вот некоторые вещи, которые следует учитывать, если вы думаете об аборте:
Готова ли я стать родителем?
Могу ли я рассмотреть возможность усыновления?
Что означало бы для моего будущего, если бы у меня был ребенок сейчас?
Что было бы для моей семьи, если бы у меня сейчас родился ребенок?
Как родительские обязанности повлияют на мои карьерные цели?
Есть ли у меня сильные личные или религиозные убеждения относительно абортов?
Кто-нибудь заставляет меня сделать или не сделать аборт?
Изменит ли рождение ребенка мою жизнь так, как я хочу или не хочу?
Изменит ли аборт мою жизнь так, как я хочу или не хочу?
Какая поддержка мне понадобится, если я решу сделать аборт?
Какая поддержка мне понадобится, если я решу завести ребенка?
Решения относительно вашей беременности очень личные.В ваших силах принимать решения, которые лучше всего подходят вам, чтобы оставаться на своем собственном пути к здоровой и содержательной жизни. Есть много вещей, которые нужно учитывать, и совершенно нормально иметь много разных чувств и мыслей при принятии этого решения. Вот почему так важно получать фактическую, непредвзятую информацию об аборте. Также может быть полезна поддержка семьи, друзей, партнеров и других людей, которым вы доверяете. Но, в конце концов, только вы знаете, что вам подходит.
С кем я могу поговорить об аборте?
Многие люди полагаются на других, чтобы помочь им принять решение.Хорошо выбирать людей, которые, как вы знаете, понимают и поддерживают вас.
В вашем местном медицинском центре по планированию отцовства есть заботливые специалисты, которые ответят на любые ваши вопросы. Они предоставят вам квалифицированную помощь, точную информацию обо всех возможных вариантах и беспристрастную поддержку, независимо от того, что вы решите относительно своей беременности.
Другие центры планирования семьи и частные врачи также могут обсудить с вами ваше решение. Но будьте осторожны при поиске надежного медицинского центра, потому что существуют поддельные клиники, которые утверждают, что предлагают информацию о вариантах беременности и абортах.Они называются центрами кризисной беременности, и ими руководят люди, которые не верят в то, что вы можете сообщать вам правдивые факты об абортах, беременности и контроле над рождаемостью. Центры кризисной беременности часто расположены очень близко к центрам планирования семьи или другим реальным медицинским центрам и имеют похожие названия — они делают это, чтобы запутать людей и заставить их вместо этого навещать их.
Никто не должен заставлять вас принимать какое-либо решение относительно вашей беременности, несмотря ни на что. Поэтому важно получать необходимую информацию и поддержку от людей, которые сообщают вам реальные факты и не будут вас осуждать.
Если вам сложно найти кого-то в своей жизни, с кем можно поговорить, выберите All-Options. All-Options имеет бесплатную горячую линию, по которой вы можете конфиденциально поговорить о принятии решений о беременности. Они окажут вам беспристрастную поддержку на любом этапе беременности, независимо от того, что вы решите делать или как вы к этому относитесь.
Когда мне нужно принимать решение?
Важно найти время, чтобы принять лучшее решение за вас.Также неплохо как можно скорее поговорить с медсестрой или врачом, чтобы получить наилучшую медицинскую помощь. Персонал местного центра планирования семьи всегда готов предоставить квалифицированную медицинскую помощь и поддержку, независимо от того, какое решение вы примете.
Была ли эта страница полезной?
Помогите нам стать лучше — чем эта информация может быть полезнее?
Как эта информация вам помогла?
Ты лучший! Спасибо за ваш отзыв.

РубрикаРазное

/ вы / мы / они решают
он / она / оно решает
простое прошедшее время решено
причастие прошедшего времени решено
-ing форма

Принять решение: 5 способов быстрее принимать сложные решения

5 способов быстрее принимать сложные решения

Выделите время на обдумывание

Определитесь, какое решение вам надо принять

Обдумайте все варианты

Положитесь на свои принципы

Проговорите варианты решения

Выслушайте мнение со стороны

Опробуйте свое решение

Прислушайтесь к себе

20 советов о том, как принимать решения

Как принимать сложные решения: 3 способа на все времена

Заводите привычки, чтобы избежать бытовых решений

«Если — то»: метод для непредсказуемых решений

Используйте время

Как принять Сложное Решение в жизни?

Потребность или желание?

Управляйте решением, которое вы принимаете

Что нужно сделать, чтобы принять решение?

Поймите, кто вы есть

Поймите, что важно для вас

Возьмите уроки, извлеченные из собственного опыта

Что мы получаем, когда принимаем решение?

Смотрите всегда вперед

Как побороть нерешительность?

Искусство принятия решений: быстрее, легче, вернее

Что нам мешает принять решение

Поиск идеального решения

Недоверие к себе

Страх ошибиться

Какие бывают решения

Какие шаги помогут в принятии решений

Ставьте четкие цели

Задавайте конкретные вопросы

Соотнесите цели и варианты

Устанавливайте дедлайны для принятия решений

Собирайте больше информации, но не стремитесь предугадать все

Прописывайте и проговаривайте свои решения

Предварительно проверьте результат

Ошибки при принятии решений

Вы откладываете решение

Вы принимаете решение сразу же

Вы не можете отделить важное от менее важного

Вы игнорируете сложные задачи

Где можно учиться по теме #принятие решений

Как научиться принимать решения, чтобы потом не жалеть о выборе?

Отбросьте свои идеалы

Лучшие решения принимаются утром

Делегируйте выбор

Выберите один раз и следуйте этому выбору постоянно

Доверьте выбор интуиции или генератору случайных чисел

Оцените варианты по 100-балльной шкале

Проведите эксперимент

Как принимать качественные решения на основе данных

Определите синонимы, определите антонимы | Тезаурус Мерриам-Вебстера

глагол решения — Определение, изображения, произношение и примечания по использованию

How Women Decide

Справедливое подозрение

Понимание различий

Внесение корректировок

Что вы заметили?

Можете ли вы адаптироваться?

Знаете ли вы гендерную принадлежность?

Насколько вы внимательны?

Изменение стиля

Есть ли конституционное право на питание? Майнерс должен принять решение

Готовы ли вы определиться?

Предубеждения в действии

Проблема, которую невозможно решить?

Два теста готовности к принятию решения

Этот контрольный список помогает защитить ваш процесс принятия решений от предвзятости.

Оценка ответов может подсказать, какой образ действий следует предпринять.

Как использовать инструмент для проверки решений

Что верно, а что нет и какие стратегии побуждают сделать лучший выбор: Хьюстон, Тереза: 9780544416093: Amazon.com: Books

С задней обложки

Об авторе

Следует ли мне сделать аборт?

Подходит ли мне аборт?

Почему люди решают сделать аборт?

О чем я могу подумать, чтобы принять решение?